項(xiàng)目管理者溝通技巧和解決沖突方法分析

摘要：因?yàn)橐粋�項(xiàng)目管理者必須是一位極好的溝通者，我們將首先討論一下溝通過程中的常見問題，并為提高您的溝通技能提供一些簡單的建議�！� 不管組織形式如何，項(xiàng)目經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理之間時時刻刻都有著利益上的沖突，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須預(yù)料到而且能夠容忍這些沖突。因?yàn)橐粋�項(xiàng)目管理者必須是一位極好的溝通者，我們將首先討論一下溝通過程中的常見問題，并為提高您的溝通技能提供一些簡單的建議。對項(xiàng)目管理者來說，另一個普遍問題就是如何解決沖突，在這里我們會提供一些解決：中突的方法。我們還要簡要地討論一下一個管理者如何獲得時間以和他人更有效地共事。
溝通
　　不論人們多么努力地想要別人理解自己的意思，溝通終究是很難的一件事情。這個過程 中有那么多困難，以至于很難做到有效的溝通。詞語會有不同的含義，并且人們往往有不同的理解力或傾向性。項(xiàng)目經(jīng)理的聲譽(yù)(不管他是一個愛開玩笑的人還是一個嚴(yán)肅的人)會影響信息的接收。與項(xiàng)目經(jīng)理所交流的每個人都傾向于聽他們愿意或希望聽到的信息，但這并不一定是項(xiàng)目經(jīng)理試圖傳達(dá)的信息。有時候，人們沒有注意傾聽，注意力被分散了，或者是思想封閉。
　　溝通過程包含信息發(fā)出者、信息、媒介、信息接收者、對信息的理解和發(fā)出者的反饋。
　　有一個關(guān)于溝通的格言：“首先您告訴 人們您所打算告訴他們的事情，然后告訴他 們，再告訴他們您曾經(jīng)告訴了他們什么�！边@種多重信息傳遞的使用中蘊(yùn)涵著許多真理。
　　這里有一些常規(guī)的步驟可以推動您和他人的溝通。
　　.就像您在開會前需要一份議程表一樣，您應(yīng)事先準(zhǔn)備好溝通的內(nèi)容，而不是在開始溝通的時候再決定。
　　.召開面對面的會議，以便您可以觀察到其他人的肢體語言。在一天中，為會議留出充足的時間。
　　.在電話討論、當(dāng)面會晤和備忘錄等方式之間，確定使用的先后順序和結(jié)合方式，以達(dá)到最為有效的效果。
　　.應(yīng)用電子郵件時要仔細(xì)、考慮周全。許多電子郵件寫得太隨便，發(fā)得太倉促、草率，沒有引起收件人員足夠的重視，還可能導(dǎo)致不必要的疑惑。如果有網(wǎng)絡(luò)互相聯(lián)系，電子商務(wù)郵件可以快速發(fā)送給分散在不同地區(qū)的人們，這是電子郵件顯而易見的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)然他們必須有時間去閱讀、消化并將洪流般的信息付諸行動。
　　.要做到言行一致。
    .使用簡單的語言。
反饋
    溝通就像一個侍服系統(tǒng)一樣，離開了反饋是不能有效運(yùn)行的。通過要求信息奉接收者用自己的語言重述信息，可以使溝通得到進(jìn)一步加強(qiáng)。這可以有效打開聽者的封閉思想。另一個有效的方法是，對所有的口頭交流進(jìn)行書面記錄，做好備份，然后就此再開會討論。采用二元性的模式并要求接受者重新敘述其內(nèi)容，在這里是非常有效的，不要只是簡單地重復(fù)。

通知
　　在一個大項(xiàng)目中頻繁地會見所有的參與者是不現(xiàn)實(shí)的，即使在小一些的項(xiàng)目中，召開成員會議的可能性也不大。因此，在一定階段內(nèi)，就優(yōu)先級較高的行動發(fā)布項(xiàng)目注意事項(xiàng)和提醒文件是很受歡迎的。當(dāng)您通過書面方式傳達(dá)信息時，要考慮到用顏色鮮明的紙張，并且將項(xiàng)目名稱打印在頂端以便將這一通知與其他郵件區(qū)分開來。另外，也可以使用電子郵件和其他形式的現(xiàn)代科技溝通手段。這正是許多項(xiàng)目管理者認(rèn)為電子郵件是他們使用最廣泛的項(xiàng)目管理工具的原因。
　　鄰近辦公
　　我們曾在關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的章節(jié)討論過，安排項(xiàng)目上的人員鄰近辦公也可以促進(jìn)溝通。因?yàn)榇蠹叶急容^近，可以經(jīng)常碰面，這使交流更加容易和頻繁。如果人們經(jīng)常相互接觸，他們之間的觀點(diǎn)就更加趨于統(tǒng)一。
跟蹤
　　無論是通過電子形式、面對面，還是書面的溝通，都有必要通過某種系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤。許多人僅僅通過一份行動記錄，就可以將與他人達(dá)成的需要跟蹤行動的協(xié)議按時間順序列下來。更加有效的則是一個跟蹤系統(tǒng)，將主要人員的名字印在頂端，以此記錄該人員要執(zhí)行的行動。這一方法的另一種變化是為每一個關(guān)鍵人物都設(shè)了一份檔案，其中儲存了所有希望付諸行動的所有討論和備忘錄。無論哪種情況，都要和每位關(guān)鍵人物召開階段性會議，用檔案卡片或文件夾的記錄去計(jì)劃要討論的話題。
　　當(dāng)?shù)弥��?xiàng)目管理者或其他相關(guān)管理者有一個一致的跟蹤系統(tǒng)，為他工作或者與他一起共事的人會認(rèn)識到對于他們的任何決定都是經(jīng) 過仔細(xì)斟酌的，因此他們會更加嚴(yán)肅地重視委托給他們的工作。
解決沖突
　　工作中充滿著沖突。沖突的發(fā)生是不可避免的，因?yàn)樵谙鄬Τ志玫慕M織中，項(xiàng)目是臨時性的機(jī)構(gòu)。沖突的根源之一是，對資源的競爭。關(guān)于另一個原因，有一個項(xiàng)目管理者做了如下闡述：
　　“該項(xiàng)目要求我們采用標(biāo)準(zhǔn)模式的包裝圖案。然而，我們團(tuán)隊(duì)的設(shè)備和電力工程師有不同的個人風(fēng)格和工作背景，這樣就產(chǎn)生了沖突�！�
　　不管組織形式如何，項(xiàng)目經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理之間時時刻刻都有著利益上的沖突，所以項(xiàng)目 經(jīng)理必須預(yù)料到而且能夠容忍這些沖突。如果您對沖突的容忍程度較低，那您身為項(xiàng)目經(jīng)理會有挫敗感。
　　盡管資源有限是很正常的，并且會在誰最需要這一資源的問題上產(chǎn)生意見分歧，下面這三種作為補(bǔ)充的解決沖突措施仍是值得一試的。
　　·公斷。這一方法由第三團(tuán)隊(duì)聽取兩個團(tuán)隊(duì)的爭論，并最終決定哪一方在沖突中取勝。當(dāng)兩個組織存在法律爭議時，這也是一個很好的方法，當(dāng)一個方案經(jīng)理和高級領(lǐng)導(dǎo)者在決定項(xiàng)目A將得到項(xiàng)目B也想要的某種稀有資源時，這一過程也是適用的。
　　·仲裁。這種方法需要第三個團(tuán)體“分離差異”。這種方法讓持有不同意見的兩個團(tuán)隊(duì)感到他們的待遇都差不多好或者差不多壞。例如，一個方案經(jīng)理或一個更高的經(jīng)理決定項(xiàng)目A項(xiàng)目B都將得到50%的可用資源，他們都要接受不同于所估計(jì)的設(shè)想的結(jié)果。
　　·談判。這種方法包含爭論雙方之間的給予和索取。例如，項(xiàng)目A和項(xiàng)目B的經(jīng)理將會會面，他們將比較他們的自愿底線和他們在項(xiàng)目關(guān)鍵階段的影響力，最終就在他們的項(xiàng)目之間重新分配資源達(dá)成共識�？梢钥紤]以下三種切實(shí)有效的減少沖突的途徑。
    (1)積極主動地減少沖突，因?yàn)闆_突是始終存在的，并且即使您忽視它或者是希望它不 存在，它也不會自動消失。事實(shí)上，如果不去 面對，事情往往會變得更糟。
　　(2)保留并維護(hù)一些好的計(jì)劃，這些計(jì)劃以參加者都同意的最新的和實(shí)際的日程表的形式體現(xiàn)出來。
　　(3)和所涉及的全體員工及他們的管理層進(jìn)行全面的交流。
高效的時間管理
　　對于擁有寬泛職責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理來說(在某種程上說，他們必須應(yīng)付所有人的所有事)， 除非他們利用時間的效率非常高，他們才能在工作日的晚上和周末前輕松地結(jié)束工作。當(dāng)然，他們不能因?yàn)樽非笮�率而犧牲了效果，有效果指的是�?shí)現(xiàn)所希望的結(jié)果。而有效果是最重要的，但項(xiàng)目經(jīng)理知道如果能夠有效率地利用時間的話，就更有可能有效果。
　　在時間管理中的最高綱領(lǐng)是“重要的事優(yōu)先”。項(xiàng)目管理者必須清楚當(dāng)年、當(dāng)月、當(dāng)周、當(dāng)日甚至是當(dāng)時最重要的事情是什么。一個項(xiàng)目經(jīng)理告訴我，她這天花2/3的時間開會，召集座談小組，培訓(xùn)研究員和處理委員會的工作，而這(2/3)其中只有1/8是與她所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有關(guān)的。只有當(dāng)一名B2B項(xiàng)目管理者清楚地理解什么是應(yīng)該優(yōu)先做的，他才能更有效地利用時間。因此每天要選擇幾件(不能多于三至四件)真正重要的、有較高影響力的事情去著重處理。
　　有效管理時間的第二個重要工具就是，將大量的時間花在單個重要事情上去(例如，和一個同事一兩個小時的單獨(dú)談話要勝過12個15分鐘的會議)。這可以通過您堅(jiān)持記錄每周您實(shí)際如何去花費(fèi)了時間來實(shí)現(xiàn)。一份時間記錄是一個簡單的時間表，最左端是間隔為10分、15分或30分的時間點(diǎn)，上端的五欄每天占一欄。在您作為抽樣的一周內(nèi)您堅(jiān)持做這樣一個時間記錄。到了一周結(jié)束的時候，您通過您在一周的每一時間欄的記錄來檢查這一周事實(shí)上做了些什么。然后計(jì)劃在下一周如何調(diào)整您的行為去花更多的時間在單一的主題上。在幾個月的時間內(nèi)堅(jiān)持這樣做幾次，您會更好地掌握管理時間的藝術(shù)。
　　因?yàn)轫?xiàng)目管理者涉及如何將許多人的工作集成在一起，所以會召開無數(shù)次的會議。正如一些佚名的智者所說：“會議是一種制度，在這個制度里，分鐘被保留下來，但無數(shù)個小時被花掉了�！庇行�率而且有效果地操縱會議是很重要的，以下是如何改進(jìn)會議的關(guān)鍵因素。
　　.事先了解為什么開會，以及預(yù)期要取得什么結(jié)果�？紤]一下能否取消這次會議。
　　.確定盡量少的開會人數(shù)。
　　.選擇會議地點(diǎn)，會議室的布置要與會議 目的相一致(如果需要成員間平等地討論則要安排圓桌，如果是一個演示則要安排在演講廳)。 有一部分是項(xiàng)目。
　　.將話題順序的議程單在參會者之間傳閱，或許事先要私下與關(guān)鍵的參與者討論一下。
　　.一切準(zhǔn)備就緒，準(zhǔn)時開始會議，首先要重申會議的目的和議程。
　　.如果可能的話，讓每一位與會者(一次一人)在話題結(jié)束前發(fā)表一下他自己關(guān)于該話題的看法。不能僅僅因?yàn)閰⑴c者聲音響亮，或占有優(yōu)勢就意味著他們對一個話題最有發(fā)言權(quán)。一個安靜的、害羞的或者即將退休的人如果被邀請發(fā)言，經(jīng)常會做出更有價值的貢獻(xiàn)。
　　.口頭總結(jié)—下會議內(nèi)容，會后將發(fā)布的會議紀(jì)要分發(fā)到所有與會者手中。您或許總是想嘗試“輕型信天翁”)Gossamei Albatross)飛機(jī)項(xiàng)目的會議模式(Technology Review，April 1981.p.56)，但他們并不是萬能的。 
   ·所有會議都要站成一圈來進(jìn)行。
　 · 所有的參會者都要輪流發(fā)言。
　 · 每次會議都有一個明確的結(jié)論。
　 ·所有的結(jié)論必須馬上得到執(zhí)行。
　　1999年，密蘇里的一所大學(xué)實(shí)驗(yàn)表明：坐著的會議比站著的會議要多花去34%的時間，但會議結(jié)論的質(zhì)量卻并不高(1999年6月22日的《紐約時報(bào)》07版)。
實(shí)用提示
　　為了使這一章我們所討論的方法更加實(shí)用，項(xiàng)目管理者們需要掌握一些行業(yè)技巧。
　　第一，敞開您辦公室的“門”，雖然當(dāng)今越來越少的經(jīng)理會關(guān)上辦公室的門，因?yàn)檫@表現(xiàn)出對別人的事情漠不關(guān)心。敞開您的門會鼓勵人們同您交談，有時會以此確認(rèn)您可能還未意識到的關(guān)鍵項(xiàng)目問題。
　　第二，關(guān)上您的“門”。不要接電話、電子郵件、呼機(jī)，拒絕其他任何干擾。這是當(dāng)您做計(jì)劃時提高效率的最好辦法。如果您也是項(xiàng)目中的一名工作者，這在小項(xiàng)目中是一種常見狀態(tài)。另外，如果有必要的話，關(guān)上門有利于私下的交談。最后，關(guān)上門可以過濾掉瑣事，這可以迫使人們依靠自己為一些不那么重要的事情做決定。
　　第三，如果人們和你較近的話，到處走走。即使您開著辦公室的門，有些人卻不會走進(jìn)去。而且當(dāng)您走到項(xiàng)目工作進(jìn)行的地方時，不可避免地您會發(fā)現(xiàn)事情并不是您期望發(fā)生的那樣。在惠普公司，這被稱為‘‘走動式的管理’’(MBWA)。如果員工不和您站在同一立場上，您要去探望他們，至少要給他們打個電話。
　　第四，樹立一個好榜樣。早一些上班(至少是按時)，嚴(yán)格對待工作，努力工作，尊重他人(特別是您的上級和客戶)，即使有時您并不贊成他們中某些人的看法也要這樣做。
　　第五，當(dāng)遇到問題時，不要試圖去隱藏。而是應(yīng)該從其他高級人員那里征求意見。
　　第六，記住一個項(xiàng)目管理者能做的最實(shí)際的工作之一便是更換資源的分配。與其給一個面臨困難的任務(wù)執(zhí)行經(jīng)理很大壓力(多對他大喊大叫或直接辭退)，不如試圖給他更多的幫助。
典型問題
　　在運(yùn)用這一章的實(shí)用提示時，如何發(fā)展您與生俱來的管理風(fēng)格恐怕也是個問題。比如說我們解決沖突或改進(jìn)時間管理的模式不一定最適合您。您必須用自己的方式去協(xié)調(diào)有限的時間和繁雜的事務(wù)，并且您必須認(rèn)識到人與人之間的沖突可以使人心煩意亂，并且影響生產(chǎn)率。
另一個問題是，如果您必須在項(xiàng)目中同時扮演管理者和工作者兩個角色，您如何平衡這兩者之間的關(guān)系�？紤]一下一個項(xiàng)目經(jīng)理遇到的這個問題：
　　“我負(fù)責(zé)一個擁有許多編外顧問的項(xiàng)目。他們中的許多都很忙，很難到崗。我?guī)缀醪荒茉谕�一時間召集所有的人來開會。為了和他們進(jìn)行有效的溝通，我把大量的時間都浪費(fèi)在打電話上，我怎樣才能不浪費(fèi)時間而把時間都放在我的項(xiàng)目工作上呢?”
　　這個問題表明事情的關(guān)鍵是這個項(xiàng)目管理者除了管理角色外均可委托別人辦其他的任何事情，所以他必須花少量的時間在項(xiàng)目的具體工作上，而花更多的時間去協(xié)調(diào)管理工作。
　　在傳遞信息的時候您必須是萬能的，您傳遞的信息必須為持有各種不同的交流方式的各類人所接受。
　　但一般而言，最大的問題是如何成為一名完美的、萬能的交流者。您必須和各種各樣的 人共事——許多(或大部分甚至全部)人都不 是您自己選定的。只有您和他們有效地進(jìn)行交 流，才能共同工作。您所必須應(yīng)付的人當(dāng)中有的人自己的溝通能力就很差，無論是傳達(dá)還是接受信息都很差。許多人或許可以接收并回復(fù)書面的備忘錄，但您要寫得很好。另一方面(這往往發(fā)生在一些工作者身上)，他們或許不會讀或讀不懂備忘錄。因此，您必須和這些例外的人交談，并得到有用的反應(yīng)。很顯然，相反的情況也是可能的：您的寫作水平相對您的口頭表達(dá)能力較差一些。但有的員工更容易接受書面信息，所以您可能需要提高您寫作(或閱讀)的能力。 (資料來源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟)