淺談企業(yè)建設(shè)項目開發(fā)與管理

摘 要：本文論述了項目開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，總結(jié)了建設(shè)項目的開發(fā)程序，根據(jù)開灤建設(shè)項目管理現(xiàn)狀，分析了企業(yè)建設(shè)項目管理存在的問題并提出有針對性改進措施，對指導(dǎo)企業(yè)建設(shè)項目的開發(fā)和管理有一定借鑒作用。
關(guān)鍵詞：企業(yè);項目;開發(fā);管理

0 引言
　　進入21世紀，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，企業(yè)在努力提高自身的綜合實力，以求在激烈的全球競爭中獲勝。項目開發(fā)的成敗決定了一個企業(yè)的發(fā)展速度和綜合實力，并影響企業(yè)的整體發(fā)展。隨著企業(yè)建設(shè)項目規(guī)模的擴大，投資的增加，項目技術(shù)工藝復(fù)雜，影響因素的增加，企業(yè)在項目質(zhì)量、工期、投資、效益等方面要求越來越高。因此，加強項目管理，使投資項目效益最大化是所有企業(yè)面臨的共同問題。項目管理是一種現(xiàn)代化管理方式，項目管理就是把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。加強項目管理工作，可保證企業(yè)投資保值增值，促進企業(yè)的快速發(fā)展，如果不重視項目管理工作，就有可能會造成在重大項目決策中失誤，盲目上馬項目，可能使企業(yè)造成重大的經(jīng)濟損失，或者背上沉重的債務(wù)包袱。
　　在開灤“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出到2010年實現(xiàn)“雙五”目標(biāo)，即煤炭產(chǎn)量達到5000萬噸，營業(yè)收入達到500億元。這些宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)，都需要通過選擇合理的項目，加強項目管理，提高投資效益去實現(xiàn)。開灤作為一個特大型煤炭企業(yè)，每年項目開發(fā)投資額度很大，每年投資總額達到幾十億元。因此，加強項目開發(fā)與項目管理，提高投資效益，對開灤今后的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

1 項目開發(fā)程序
　　任何一個建設(shè)項目都是一項系統(tǒng)工程，大體包括前期準(zhǔn)備工作、項目建設(shè)實施以及項目投入生產(chǎn)后進行的后評價三個階段。
　　1.1 前期準(zhǔn)備階段
　　主要包括規(guī)劃立項、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計以及設(shè)計委托、項目評估和項目決策。根據(jù)項目的投資及預(yù)期投資效益結(jié)合現(xiàn)狀情況決策項目是否可行，并確定項目技術(shù)方案和投資規(guī)模。該階段中項目立項、可研論證和初步設(shè)計是三個關(guān)鍵點。由于項目投資規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度也越來越高，使項目前期論證工作難度加大。
　　1.1.1 項目開發(fā)
　　在項目啟動的初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：①項目首先要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并能夠充分滿足客戶的需求，能為企業(yè)帶來合理的投資回報，能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢�？尚行匝芯渴谴_定項目成功的第一步。②開灤在選擇項目中，應(yīng)根據(jù)開灤為煤炭企業(yè)的特點，優(yōu)先考慮煤炭生產(chǎn)、洗選、加工運輸，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈項目：如焦化項目、電力項目。充分利用開灤煤炭資源進行深加工，以提高經(jīng)濟效益，并可減少投資失誤。在發(fā)展非煤大型項目時，應(yīng)充分進行可研論證，結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先發(fā)展國家鼓勵支持的高科技項目，選用先進的技術(shù)工藝，避免項目在低水平上重復(fù)建設(shè)。項目的選擇應(yīng)從集團公司整體角度進行分析，對開灤長遠發(fā)展有利的項目，即使目前投資回報率較低也應(yīng)開發(fā)建設(shè)，以增強開灤的發(fā)展后勁。
　　1.1.2 項目資源配置
　　開灤集團公司每年要開發(fā)大量項目，屬于多項目管理。應(yīng)該根據(jù)投資總量不突破預(yù)算的原則對各項目進行評價分析，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資回報率等方面采用ABC管理法、價值分析方法等工具來評價這些項目，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響大、效益好的項目，應(yīng)優(yōu)先給予資金安排;對企業(yè)影響不大，效益一般的項目，可納入企業(yè)項目庫，暫緩實施。這樣把有限的資金投入到最重要、最有價值的項目中去，進一步提高投資回報率。
　　1.2 項目建設(shè)實施階段
　　包括籌措項目資金，落實項目建設(shè)的外部條件，通過招投標(biāo)確定施工單位，并開工進行項目建設(shè)，完成后進行竣工驗收和項目移交。在項目施工中，應(yīng)加強現(xiàn)場管理，重點在投資、工期、工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)等方面進行控制、監(jiān)理、監(jiān)督。在確定項目后，要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)，例如：甘特圖、凈值分析等方法對項目各個方面進行管理。一般實施階段項目管理分為8個方面：項目范圍、質(zhì)量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理和綜合管理。
　1.3 項目后評價階段
　　項目后評價是指項目竣工經(jīng)過驗收投入生產(chǎn)一段時間后，對工程項目的立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)運行全過程進行系統(tǒng)評價的一個過程，是項目管理的最后一道工序。通過對建設(shè)項目全過程進行系統(tǒng)分析，評價項目建設(shè)的成果與不足，總結(jié)項目管理經(jīng)驗，探索項目管理規(guī)律，吸取失誤的教訓(xùn)，以便在未來的項目管理中進一步理順關(guān)系，提高決策水平和投資效益。項目后評價主要包括兩方面內(nèi)容：一是項目過程的后評價。根據(jù)項目建設(shè)程序，對立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收和設(shè)計方案技術(shù)進步、生產(chǎn)情況等過程進行評價;二是項目效益后評價。對可行性研究深度、總投資、財務(wù)效益、實際效益、達產(chǎn)規(guī)模效益等經(jīng)濟指標(biāo)根據(jù)生產(chǎn)和項目經(jīng)濟效益情況，預(yù)期技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)進行分析總結(jié)，為今后項目管理和決策提供經(jīng)驗。建立項目后評價制度，是完善項目管理的重要基礎(chǔ)工作。

2 項目管理存在的問題
　　開灤集團公司經(jīng)過長期的項目管理，建立了一整套完整的投資決策和項目管理辦法，項目管理規(guī)范化、科學(xué)化，項目管理取得了許多經(jīng)驗。先后制訂了開灤集團公司《內(nèi)部投資管理辦法》、《建設(shè)工程項目管理辦法》、《建設(shè)工程項目前期工作管理實施細則》等管理制度，按照項目管理辦法的要求，對項目實行分段管理的辦法，項目管理部門主要有規(guī)劃發(fā)展部、經(jīng)濟運行部、建設(shè)管理辦公室、監(jiān)理部、質(zhì)量監(jiān)督站等部門。但開灤作為一個特大型的國有企業(yè)，由于歷史和體制上的原因，項目管理還不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，主要存在以下問題：
　　2.1 項目管理部門多，決策程序復(fù)雜，項目管理周期長
　　建設(shè)項目由多部門分階段管理，由于管理部門多，易造成扯皮現(xiàn)象。企業(yè)投資決策和項目管理有一系列嚴格的程序，基本包括：規(guī)劃立項、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、項目建設(shè)、竣工驗收等管理階段。一個項目從規(guī)劃立項到竣工驗收，需要層層報批，反復(fù)論證，至少需要一年時間，甚至幾年的時間，特別是項目前期論證階段，周期顯得特別長。由于項目決策程序多，周期長。在這期間，可能項目建設(shè)內(nèi)、外部環(huán)境已發(fā)生了重大變化，使得新建項目虧損甚至無法實施，項目投資往往達不到預(yù)期效果。造成項目投資效率較低。
　　2.2 項目超概算問題普遍
　　開灤集團公司專業(yè)化重組以后，為了加快發(fā)展，每年需要上許多新的項目，項目中90%以上的普遍存在著“投資概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算”的問題。這不僅使建設(shè)工程項目投資效益下降，而且導(dǎo)致企業(yè)建設(shè)投資嚴重失控。不同的建設(shè)項目，造成概算調(diào)增的原因不同，分析主要有以下原因：初步設(shè)計深度不夠，設(shè)計階段外部條件不落實，缺項漏項，設(shè)計變更引起超支;建設(shè)單位不經(jīng)批準(zhǔn)自行增加工程內(nèi)容、擴大設(shè)計規(guī)模、提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)引起超支;主要設(shè)備、建筑材料價格變動引起超支;管理不嚴格、質(zhì)量問題返工的損失、浪費引起超支;設(shè)計變更、施工簽證缺乏有效的約束，特別是重大設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，普遍存在著手續(xù)不完備和“先斬后奏”的問題;概算中沒有考慮難度施工系數(shù)，對前期拆遷、地下隱蔽工程等因素估計不足引起超支;項目審批和設(shè)計之間，設(shè)計與施工時間時間間隔過長，加重了材料、設(shè)備價格的變化對概算準(zhǔn)確性的影響;有的項目開工后，因缺乏資金而停建、緩建，長期閑置，造成了大幅度超概算;概算編制質(zhì)量不夠高，部分設(shè)計人員遷就各方面不合理的要求，人為壓低或抬高概算;概算定額修訂滯后，難以滿足施工項目的要求，給準(zhǔn)確合理的計價帶來一定的困難。煤炭企業(yè)一般改造項目比較多，既要考慮充分利用原有設(shè)施，又要增加新的設(shè)施，考慮因數(shù)多，項目管理復(fù)雜，也給準(zhǔn)確估計造成困難。因此，如何采取措施控制總投資不突破概算是項目管理中的一項重要任務(wù)。
　　2.3 對項目前期論證工作重視不夠
　　在項目管理過程中,普遍存在著重視項目建設(shè)輕項目前期工作的看法。項目前期管理中，對市場調(diào)研預(yù)測、技術(shù)工藝方案、投資規(guī)模缺乏認真的調(diào)查研究和仔細推敲。造成項目開工后更改、返工、甚至停工的情況，有的項目不經(jīng)過批準(zhǔn)立項，擅自開工建設(shè)，造成了巨大的經(jīng)濟損失。據(jù)有關(guān)專家通過資料測算分析，建設(shè)項目在初步設(shè)計階段，影響建設(shè)項目造價的程度為35%~75%，施工圖設(shè)計階段為5%~10%。由此看來，在初步設(shè)計階段的設(shè)計概算是編制建設(shè)計劃和控制施工圖預(yù)算的依據(jù)，是考核設(shè)計的經(jīng)濟合理性建設(shè)成本的依據(jù)，也是限制"三超"的關(guān)鍵。因此加強項目前期論證工作對項目的成敗起至關(guān)重要的重用。
　　2.4 項目決策和管理失誤追究責(zé)任制度不完善
　　國有企業(yè)投資一般采取領(lǐng)導(dǎo)集體決策，多個部門審查會簽，有一套固定的業(yè)務(wù)流程，項目管理一般按照項目進度分階段由多個部門分別管理，這樣做目的是為了發(fā)揮了集體智慧，減少了投資失誤。但是一旦投資失誤，責(zé)任分別相應(yīng)分攤，很難追究具體的責(zé)任。目前項目中延期、超支以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的項目仍占一定比例，項目的經(jīng)濟效益急待提高。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革不斷深入，投資決策和管理失誤追究責(zé)任機制有待于進一步完善。
　　2.5 項目管理人員素質(zhì)有待提高
每個項目都是一項系統(tǒng)工程，要求項目管理人員必須具備多門類的專業(yè)知識和相關(guān)知識，能夠熟練運用項目管理知識，并經(jīng)常對具體項目，深入實際，調(diào)查研究，這樣才能保證設(shè)計方案符合實際，并有效控制概算。目前存在項目管理人員配備不齊全，水平較低，不能滿足項目管理實際的需要，有待于調(diào)整充實。

3 提高項目管理水平的措施和對策
    3.1 完善項目管理和投資決策機制
　　在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的新形勢下，按照現(xiàn)代項目管理的要求，建立統(tǒng)一的項目開發(fā)與項目管理部門，以便對建設(shè)工程項目集中進行管理。進一步完善項目管理和投資決策制度。依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，建立企業(yè)項目庫，大力開發(fā)企業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)項目，避免項目在低水平上重復(fù)建設(shè)。擴大項目融資渠道，實行多元化項目投資。對重點項目實行追蹤管理，提高項目管理效率，縮短項目周期，提高項目投資效益。
　　3.2 加強項目前期管理工作
　　對于擬建設(shè)的工程項目，按照項目的歸屬性質(zhì)，確定具體的建設(shè)投資主體，并組建項目團隊，實行項目管理法人責(zé)任制，認真進行項目前期管理工作。在可研論證階段，加強市場調(diào)研和預(yù)測，充分論證項目建設(shè)的必要性和發(fā)展前景;對工藝方案進行多方案比選、優(yōu)化，對項目的經(jīng)濟效益進行全面分析和論證，保證擬上項目不僅要在技術(shù)上可行，而且經(jīng)濟上合理，回避項目投資風(fēng)險，為投資決策提供科學(xué)的依據(jù)。在初步設(shè)計中，要逐項落實項目建設(shè)的內(nèi)、外部條件，使項目內(nèi)容完整，并符合實際情況;按市場詢價審核設(shè)計概算，保證概算的準(zhǔn)確性。
　　3.3 嚴格控制項目投資規(guī)模，建立責(zé)任追求制度
　　嚴格執(zhí)行項目管理基本建設(shè)程序，實行項目法人管理責(zé)任制，推行項目全過程的投資控制機制。對參與項目審查、決策的有關(guān)人員實行項目風(fēng)險抵押金制度，既享受投資效益又承擔(dān)投資風(fēng)險。加強概算的審查力度，對設(shè)計變更、調(diào)概算等必須堅持“先報批后實施”的原則。加強項目建設(shè)期間的規(guī)范管理，確定施工單位、采購設(shè)備一律實行招投標(biāo)，以節(jié)省投資。對違反項目基本建設(shè)程序的單位和人員要按責(zé)任追究制度進行處罰。
　　3.4 根據(jù)項目生命周期性，實現(xiàn)全過程管理
　　每個項目都是有機的整體，如果一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題和失誤，勢必會影響整個項目的進程和經(jīng)濟效益。對具體項目實施全過程項目管理，從規(guī)劃立項開始直至項目結(jié)束，進行全過程參與。針對項目后評價工作開展的較少的情況，完善項目后評價管理辦法。
　　3.5 提高工程經(jīng)濟項目管理人員的素質(zhì)是搞好項目管理的基礎(chǔ)
　　項目管理人員的素質(zhì)高低，直接關(guān)系到建設(shè)項目的設(shè)計方案是否符合實際，以及投資規(guī)模的合理控制，應(yīng)通過培訓(xùn)，提高工程技術(shù)人員和概、預(yù)算人員的素質(zhì)，使項目管理人員具備相關(guān)資質(zhì)，實行持證上崗制度。滿足從建設(shè)項目立項、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的工程審查、概預(yù)算造價分析及項目建設(shè)的全過程的控制管理。

4 結(jié)束語
　　國務(wù)院下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于加強投資體制改革的決定》，今后企業(yè)不使用政府投資建設(shè)的項目，由原來的審批制改為核準(zhǔn)制和備案制。對于項目的市場前景、經(jīng)濟效益、資金來源和產(chǎn)品技術(shù)方案均由企業(yè)自行決策、自擔(dān)風(fēng)險。進一步落實了企業(yè)的投資自主權(quán)。這個規(guī)定對企業(yè)項目開發(fā)和項目管理提出了更高的要求。因此，企業(yè)需要在項目管理中，嚴格按照現(xiàn)代項目管理規(guī)定，不斷提高水平，科學(xué)決策。為企業(yè)的發(fā)展增強后勁。( 資料來源：項目管理者聯(lián)盟)