對癥下藥，強化項目管理能力

    “項目做得好不好，關(guān)鍵看項目經(jīng)理”是很多施工企業(yè)老總講話中經(jīng)常被引用的一句話。顯然，對于某個具體的項目而言，這句話是對的，但如果從一個公司整體的項目管理水平角度來看，這句話就值得商榷了。一般來說，一個管理規(guī)范的企業(yè)，項目管理的整體水平高；而管理不夠規(guī)范的企業(yè)，項目管理的好壞一定意義上就只能依靠項目經(jīng)理個人的水平了。
　　施工企業(yè)項目管理涉及的環(huán)節(jié)多、項目周期長，任何環(huán)節(jié)的不規(guī)范，都可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟和聲譽上的損失。筆者在咨詢的過程中看到過單個項目虧損25%的驚人案例，也在媒體上看到驚人的質(zhì)量和安全事故。這些事情的發(fā)生，固然有客觀的原因，但企業(yè)和項目組主觀的原因也非常多。仔細分析我們發(fā)現(xiàn)，項目管理中出現(xiàn)的問題多數(shù)可歸結(jié)于管理和人兩個因素，而管理的改進則可以降低人員差異引起的各類問題，因此，加強項目管理極為重要。

一、施工企業(yè)項目管理的主要問題
　　就筆者的體會，施工企業(yè)項目管理的突出問題體現(xiàn)在以下七個方面：
　　1.項目管理無體系，項目管理的隨意性大。目前，規(guī)模比較小的企業(yè)尚停留在經(jīng)驗管理的階段，在公司層面尚沒有比較規(guī)范的項目體系，有的企業(yè)用一些簡單的公司層面的制度來代替項目管理體系；一些成規(guī)模的企業(yè)雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統(tǒng)，或者重視一個方面，忽視另一方面，體系前后聯(lián)系不暢通，體系沒有環(huán)環(huán)相扣，很多環(huán)節(jié)不細致，無法達到操作層面。
　　2.施工準(zhǔn)備粗糙，沒有詳細的內(nèi)部核算，也沒有詳細的計劃，隨意性大。目前國內(nèi)多數(shù)建筑項目往往都要招標(biāo)，業(yè)主常常從項目的組織、技術(shù)方案、企業(yè)的能力和信譽等方面進行選擇。很多企業(yè)在營銷的時候非常重視這些內(nèi)容，一旦項目接下來，這些非常重要的工作在內(nèi)部就變得非常隨意，項目組織、目標(biāo)責(zé)任、交底、施工組織方案等還是停留在投標(biāo)階段的水平，甚至一些企業(yè)投標(biāo)的時候做給客戶看，實際實施的時候忘記了當(dāng)初的承諾。從項目管理的角度看，項目前期的準(zhǔn)備工作是至關(guān)重要的，項目開始階段的隨意性，預(yù)示著項目未來的結(jié)果。
　　3.沒有成本策劃和全過程的成本控制。施工項目管理成本方面的問題總結(jié)為五個方面：（1）缺少成本策劃，甚至預(yù)算也比較粗糙。多數(shù)施工企業(yè)在商務(wù)階段會采取差異報價，如果項目中標(biāo)，差異的報價就需要進行合理的調(diào)整。對于一些采用報價下調(diào)多少百分比的，也需要進行細致的調(diào)整，施工企業(yè)如果沒有“先算后做”的思路，公司與項目部在成本上就容易產(chǎn)生爭議，從管理的角度看，就是項目的目標(biāo)成本不清楚。（2）沒有成本過程管理的細化制度，或者制度沒法操作，不能發(fā)揮作用。成本的管理涉及很多環(huán)節(jié)、很多方面，小到一筆接待費，大到專業(yè)的分包，如果沒有細化的管理制度，一方面在執(zhí)行中，具體執(zhí)行者就沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面公司也無法對執(zhí)行者進行有效的監(jiān)督。（3）有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導(dǎo)致成本失控。如果制度執(zhí)行流于形式，或者制度執(zhí)行因為個人的個性和好惡而形成差異，可能導(dǎo)致項目的成本差異巨大。（4）相關(guān)成本環(huán)節(jié)故意彎曲成本實際，損公肥私。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般比較擔(dān)心和關(guān)注的方面，企業(yè)往往借助于項目的審計，但審計的環(huán)節(jié)形式化，在國內(nèi)目前的市場環(huán)境和人員職業(yè)化程度不是太高的情況下，項目成本失控成為必然。（5）沒有考核制度或者成本與項目組利益相關(guān)性太弱。如果利益與項目組的利益沒有相關(guān)性或者相關(guān)性太弱，項目組對成本控制的動力就會非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。
　　4.沒有戰(zhàn)略性采購體系的基本意識，設(shè)備、物資、勞務(wù)等經(jīng)常采購的環(huán)節(jié)大大消耗公司的利潤。優(yōu)秀的制造企業(yè)其供應(yīng)鏈管理已經(jīng)達到相當(dāng)高的水平，一些企業(yè)不僅把采購體系從戰(zhàn)略高度進行重視，而且將采購品的庫存和成品的庫存控制在非常低的水平。施工企業(yè)項目有其特殊性，區(qū)域分散、項目個體之間差異明顯，由于其構(gòu)建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內(nèi)部的扯皮。然而，這也降低了企業(yè)內(nèi)部的共享效應(yīng)，目前很少有施工企業(yè)集團在物資、設(shè)備、勞務(wù)等方面進行系統(tǒng)的管理和控制，在這些大量消耗成本的環(huán)節(jié)失去提升利潤的機會。
　　5.安全松懈，質(zhì)量在利益面前扭曲和失控。目前，很多工程項目中存在不惜以犧牲質(zhì)量安全為代價、謀求“高進度、高利潤”的不良現(xiàn)象。
　　6.技術(shù)既不能支持施工業(yè)務(wù)，也不重視對施工業(yè)務(wù)中的技術(shù)總結(jié)。對于工程企業(yè)而言，技術(shù)來自于項目，服務(wù)于項目。脫離項目，工程企業(yè)的技術(shù)管理就成為無源之水，無柄之木。一些企業(yè)沒有專門的技術(shù)部門，即使有也是流于形式。技術(shù)難以支持項目，成為項目保證進度，提升質(zhì)量，控制成本的手段，項目往往依靠自己的經(jīng)驗和摸索來解決問題。由于項目主要依賴于個人，在某些項目上比較成熟的技術(shù)，又難以應(yīng)用于其他項目，成為企業(yè)發(fā)展的動力。
　　7.既不重視外部的結(jié)算和回款，也不重視內(nèi)部的審計和總結(jié)。對于施工的項目管理而言，項目的竣工、移交、結(jié)算還不是項目的結(jié)束，但是很多企業(yè)的項目管理并不重視結(jié)算和回款，項目部應(yīng)盡的職責(zé)，沒有盡到。在公司層面則缺乏對項目的審計，即使發(fā)現(xiàn)問題，多數(shù)情況下也是淺嘗輒止，而不是通過發(fā)現(xiàn)問題，深入分析，尋找解決問題的辦法。對項目總結(jié)重視的企業(yè)不是太多，某種意義上，對項目總結(jié)的重視，既可以理解為公司的進步動力，項目部進步的動力，更可以成為個人進步的動力。
　　大型施工企業(yè)集團項目管理相對良好，中小型施工企業(yè)的項目管理相對薄弱，總體來說，項目管理的問題依然非常突出。

二、優(yōu)化項目管理體系
　　面對問題突出的項目管理現(xiàn)狀，施工企業(yè)如何更好的實施項目管理呢?
　　企業(yè)可以從兩個方面入手來努力提升項目管理的水平：第一是調(diào)動人的因素。正如很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)所強調(diào)的，人是第一因素，包括人的能力和態(tài)度，這些決定著最終可能取得的結(jié)果，施工企業(yè)需要通過提升人力資源的管理水平，來系統(tǒng)提升項目管理水平。第二是體系的建設(shè)并執(zhí)行。就項目的管理而言，筆者認為施工企業(yè)的項目管理主要包括企業(yè)對項目的管理以及項目部內(nèi)部的日常管理。多數(shù)項目管理的系統(tǒng)設(shè)計要從公司對項目的管理角度來考慮，筆者認為，可以從幾個方面進行改善：
　  1.項目管理體系的系統(tǒng)化。對于大型企業(yè)而言，多數(shù)建立了系統(tǒng)化的項目管理體系，而國內(nèi)多數(shù)的中小型施工企業(yè)，無論是對項目管理體系的理解，還是在項目管理體系的建設(shè)方面，都處于起步的階段。對于從事工程行業(yè)的企業(yè)而言，沒有系統(tǒng)的項目管理體系，難以在企業(yè)內(nèi)部做到管理規(guī)范，是非常嚴重的管理問題；而施工企業(yè)項目管理體系的建設(shè)應(yīng)該有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，無論是成型的項目管理的理論還是施工企業(yè)自身的運作經(jīng)驗，或者參照行業(yè)其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗，都能支持施工企業(yè)完成項目管理體系制度的設(shè)計。
　　2.將制度流程化和表單化，促進制度的可實施性。如果說制度體系的建立還相對比較容易，要讓制度能順利運行就顯得相對困難，然而，制度的可實施性在制度的設(shè)計階段就應(yīng)該重視，盡可能的在制度的條文化基礎(chǔ)上，增加操作流程，增加項目管理的控制表單。比如，成本管理的制度，如果僅僅是條文化的文字表達，實際的理解和操作都會比較麻煩，需要增加一些成本控制的流程，同時，制定標(biāo)準(zhǔn)化的成本控制表單，就能使制度的執(zhí)行變得直觀和簡潔。事實上，一些管理優(yōu)秀的施工企業(yè)，已經(jīng)做出了很好的嘗試，中建某公司，通過流程和表單化的管理已經(jīng)取得良好的效果，在成本控制上，從成本的策劃、成本過程跟蹤控制、成本核算、成本總結(jié)等各個環(huán)節(jié)，一般的項目能用20余個表格進行控制，如果能將表格電子化，可以節(jié)省大量的計算時間，如果能進行信息化，則能使管理得有效性和效率更進一步提高，如果能把項目數(shù)量積累到一定數(shù)量，并進行系統(tǒng)的分析，或許能促使企業(yè)內(nèi)部定額的誕生；遺憾的是，筆者也了解到，很多企業(yè)，包括大型國營施工企業(yè)集團，在項目管理體系的流程化和表單化方面，做的非常薄弱，他們把制度流程化和表單化的工作留給了項目經(jīng)理部，而項目經(jīng)理部由于其組織的臨時性，也很難將流程化和表單化的工作做得深入細致，致使項目管理的制度依然停留在文字階段，無法實際指導(dǎo)項目的實施。
　　3.管理體系關(guān)注系統(tǒng)控制和全過程控制。經(jīng)典的項目管理體系給我們展示了完整的項目管理的過程和其中重點的控制環(huán)節(jié)，施工項目既是一個干的過程，指揮的過程，也是一個不斷策劃運籌的過程，項目管理體系要有一種系統(tǒng)的思維，項目管理的每一個方面都應(yīng)該有系統(tǒng)和全過程的思維，要關(guān)注質(zhì)量/進度/成本的內(nèi)在邏輯性；此外，在公司層面建立戰(zhàn)略性采購體系，加強合約方面的管理也是系統(tǒng)化管理中需要重點關(guān)注的環(huán)節(jié)。
　　在項目管理的過程中，企業(yè)需要關(guān)注幾個核心的環(huán)節(jié)：（1）簽署全面的目標(biāo)責(zé)任狀；項目的責(zé)權(quán)利的關(guān)系，主要依靠通過目標(biāo)責(zé)任狀來界定，目標(biāo)責(zé)任狀重點在經(jīng)濟指標(biāo)，但是只有經(jīng)濟指標(biāo)是不夠的，全面界定質(zhì)量、進度的要求，界定客戶滿意度、界定項目管理的規(guī)范性，能促進項目部嚴格執(zhí)行公司的規(guī)定，有利于項目管理水平的提升；目標(biāo)責(zé)任狀不僅要關(guān)注其本身的完善性，更要關(guān)注執(zhí)行的嚴肅性；（2）關(guān)注項目過程的檢查；工程項目的風(fēng)險環(huán)節(jié)特別多，關(guān)注項目過程的檢查，成為項目管理體系中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，項目管理體系要從企業(yè)法人的角度控制風(fēng)險，檢查成為重要的手段，成熟的項目管理體系對檢查的內(nèi)容、檢查的方式、檢查的頻率、檢查結(jié)果的運用，都應(yīng)該進行細致科學(xué)的規(guī)定；中建三局通過長期的實踐和經(jīng)驗的總結(jié)，逐步總結(jié)出，總部對項目在質(zhì)量、安全等各方面的綜合檢查，重點在檢查項目組對這些工作的管理情況，逐步從現(xiàn)場的檢查變?yōu)閷ΜF(xiàn)場管理的檢查，檢查內(nèi)容重點在各種記錄和記錄的真實性上，取得了比較好的效果；（3）注重總結(jié)：項目的總結(jié)需要從多個方面進行，包括技術(shù)的管理的商務(wù)的，也可以從其他方面進行總結(jié)，總結(jié)的目的在于尋找企業(yè)的最佳時間在其他地方推廣，同時也避免項目的教訓(xùn)在其他項目重復(fù)出現(xiàn)；不善于總結(jié)的企業(yè)難以前進，同樣不善于進行項目總結(jié)的項目管理體系，難以實現(xiàn)自我完善；（4）注重兌現(xiàn)和處罰，使項目管理的底線逐步清晰；就目前國內(nèi)工程行業(yè)的管理情況，項目管理采取一定的負激勵還是非常有必要，在制度體系的設(shè)計中，使用這樣的手段也是必須的，筆者的建議是：處罰措施逐步細化到每一個項目的過程，只有與項目的實際運行過程結(jié)合，才能達到可操作的程度；實施依據(jù)通過項目過程的檢查，審計等多種渠道獲得；處罰包括經(jīng)濟、個人前途、甚至法律責(zé)任。
　　項目管理是施工企業(yè)的管理非常重要的環(huán)節(jié)，作為企業(yè)利潤來源的項目管理規(guī)范了，不僅利潤能有保障，同時也能有效地控制風(fēng)險，提升客戶的滿意度，從而支持企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。在施工企業(yè)的管理實踐中，我們也可以得到同樣的啟示，規(guī)范的項目管理推動了企業(yè)的發(fā)展。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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