范圍管理先行一步 項目管理學(xué)會說“不”

    項目管理是一項艱難的工作。為了實施一個項目計劃，項目經(jīng)理得時刻周旋于各利益相關(guān)者及企業(yè)所有可能受此項目影響的人當(dāng)中。這些人包括項目發(fā)起人、終端用戶、項目指導(dǎo)委員會成員、項目組成員、主管經(jīng)理等。
　　規(guī)劃并管理一個完整的項目本身就是一項浩大的工程。而當(dāng)項目要求又在不斷變化時，成功幾近無望。這時，項目經(jīng)理要做的是采取積極主動的態(tài)度，對不合理、非正式的項目范圍變更要求說“不”。
　　項目管理是一項艱難的工作。為了實施一個項目計劃，項目經(jīng)理得時刻周旋于各利益相關(guān)者及企業(yè)所有可能受此項目影響的人當(dāng)中。這些人包括項目發(fā)起人、終端用戶、項目指導(dǎo)委員會成員、項目組成員、主管經(jīng)理等。若項目經(jīng)理能永遠與各干系人士保持一種非對抗的關(guān)系，那還算好。但項目經(jīng)理這一角色的本質(zhì)往往會導(dǎo)致爭端的出現(xiàn)，而爭端則極易引起敵意。
　　項目經(jīng)理是一項極具擔(dān)戰(zhàn)性的職責(zé)，那就是要確保項目的范圍，或更確切地說，是要確保項目范圍與預(yù)算之間的平衡。項目范圍指的是，為了能生產(chǎn)出具有所要求的特性與功能的產(chǎn)品而必須進行的工作。對許多項目來講，進行范圍變更的壓力在項目初始時就會出現(xiàn)，而出于種種原因，這方面的壓力又會不斷地積累。這些原因包括，缺乏充分的前期細(xì)節(jié)描述、范圍說明沒能很好地落實到具體的工作任務(wù)中、要求對產(chǎn)品不斷地進行改良或出現(xiàn)了新增的要求，這些僅是部分情況。討論或協(xié)商范圍變更的會場可能很快就變得氣氛緊張，因為負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理有義務(wù)堅持既定的預(yù)算。

面對變更怎么辦
　　為了能較好地維持范圍與預(yù)算的平衡，項目經(jīng)理不得不經(jīng)常說“不”。經(jīng)常說“不”的人往往都不受人歡迎，特別是如果那些聽到“不”字的人并不習(xí)慣被人拒絕的話，那更是如此。但是項目經(jīng)理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數(shù)項目的利益相關(guān)者關(guān)注的都只是他們自身的利益，而并非項目的總體目標(biāo)。在利益相關(guān)者個人愿望與對企業(yè)的總體影響之間不斷進行的紛爭會使人覺得，項目經(jīng)理不是很合作。項目經(jīng)理能否成功，關(guān)鍵取決于他們是否有能力利用自身處理人際關(guān)系的技巧來緩解這一難題。
　　許多項目管理課程及書籍給人造成的印象是，范圍管理就是直來直去地運用已經(jīng)充分定義的流程：建立一套范圍說明；開發(fā)一個工作分解結(jié)構(gòu)；制定一套變更流程并對更改的要求做出響應(yīng)。然而對變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂，項目經(jīng)理必須培養(yǎng)管理整個流程環(huán)境的能力，這就需要在問題出現(xiàn)前就對其有所預(yù)見，并且要處理好團隊對變更的預(yù)期。
　　項目經(jīng)理應(yīng)該帶給人一種認(rèn)識，那就是“變更不是件好事”，除非時間進度及預(yù)算也伴隨變更而有調(diào)整。項目的利益相關(guān)者常常利用高壓手段迫使項目經(jīng)理接受額外要求，而預(yù)算及時間卻沒有增加。隨著項目推進，范圍變更的壓力往往會增加，特別是發(fā)現(xiàn)在預(yù)期的范圍與實際的范圍之間存在差距時。這些差距往往是因為對項目細(xì)節(jié)的忽視或早期參與不足，由此造成功能失調(diào)。
　　項目經(jīng)理可能會被迫在沒有適度預(yù)算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制，項目肯定不會成功，而項目經(jīng)理也會被追究責(zé)任。對這些情況要立即予以記錄，不應(yīng)該過后才試圖對事實進行再現(xiàn)。定期狀態(tài)報告是一個很好的工具。在極端情況下，項目指導(dǎo)委員會也能幫助維持預(yù)算。但是這根最后的救命稻草要慎用，因為項目的利益相關(guān)者若知道他們要求拓展范圍的越權(quán)行為被高管層獲悉的話，是會很不高興的。
　　擴大項目范圍的壓力也可能來源于項目自身，這是由小組成員的行為而造成的。在將項目范圍分解成各個可執(zhí)行的任務(wù)時，小組成員會有意或無意地增加額外的要求。小組成員并不總是參加初期的范圍對話，或者并不仔細(xì)地閱讀范圍說明（或初期合同）。因為小組成員也經(jīng)常會在不經(jīng)意間同意了客戶的客外要求。
　　為了克服這種情況，項目經(jīng)理必須帶領(lǐng)項目小組深入了解項目要求。要向你的小組成員強調(diào)，如果客戶訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車，你也要完全照他意思供貨。這就是合同里規(guī)定的，也就是預(yù)算里規(guī)定的功能。堅定、持久地堅持按照既定范圍辦事，會給小組成員定下恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，并盡量減少對產(chǎn)品功能的隨意增色，以保證項目范圍不走樣。

范圍管理可以這樣做
　　1.在所有的前期規(guī)劃活動中都要盡職盡責(zé)，包括制定詳細(xì)的范圍說明、具體的項目任務(wù)、資源、溝通計劃以及重大的項目假設(shè)。
　　2.在項目啟動會議上，定下初步計劃交付的項目成果，并要求項目利益相關(guān)者致力于幫助項目團隊實現(xiàn)這個目標(biāo)。在傳達了項目的具體細(xì)節(jié)后，應(yīng)讓他們承諾，就項目功能、項目假設(shè)以及資源等予以支持。若利益相關(guān)者沒有承諾給予外部資源支持，項目進行過程中便很可能出現(xiàn)爭端，甚至最終失敗。先行獲得利益相關(guān)者的支持可以為將來的談判打下良好的基礎(chǔ)。
　　3.要建立一套有關(guān)變更的程序并堅決執(zhí)行。即使有些變更不會造成預(yù)算超支，也應(yīng)將其記錄在案，并正式地納入項目計劃當(dāng)中。即使是微不足道、貌似無礙的變更也可能造成很大的累積效應(yīng)。項目經(jīng)理需要掌握一路發(fā)展的情況，以便今后要求額外資金。對這些變更記錄在案還可以影響將來的變更。在現(xiàn)有預(yù)算下就可以接受的變更要好好宣傳一下，以此突出項目經(jīng)理的靈活變通。但要注意，不要讓人誤以為事事都能免費。
    4.在項目過程中，要不斷終止那些懸而未決的任務(wù)。任務(wù)一旦終止，就很難再重開或變更了。要讓相關(guān)人士具有事事都必須完成的心態(tài)。
　　5.定期審視整個項目計劃，以維持各方對所有需要進行的工作的共識。這樣，利益相關(guān)者要突然在項目后期進行范圍變更就不容易了。
　　6.利用工作分解結(jié)構(gòu)以傳達項目范圍是行之有效的方法。
    規(guī)劃并管理一個項目直至其徹底完成，是一項大的工程。而當(dāng)項目的要求又在不斷變化時，成功幾近無望。采取積極主動的態(tài)度有助于減少項目變更及其帶來的矛盾。項目經(jīng)理需要的不是討人喜歡，而是要靠維護項目目標(biāo)而贏得尊重。只要項目按時完成，并控制在預(yù)算范圍內(nèi)，則項目經(jīng)理的所作所為都能得到原諒。但是相反，若項目不能達到預(yù)期的目標(biāo)，則不管項目經(jīng)理多受人歡迎，他都必須承擔(dān)項目失敗所帶來的后果。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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