工程項目管理流程淺析

    按照PMBOK2008所述，項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目從開始到結束是漸進地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個階段，這些便構成了它的整個生命周期。不同的項目可以劃分為內容和個數(shù)不同的若干階段。按照ISO9001：2000的項目管理流程，一個項目管理軟件提出到結束，要經歷產品立項報告、產品可行性分析報告、初步設計、詳細設計、結構詳細設計、樣機生產、測試、形成生產文件、文件階段性歸檔、測試大綱與測試、形成生產文件、小批量生產、批量生產和文件最終歸檔這樣的流程。工程項目與此階段極相似，即分為：發(fā)起和可行性研究、規(guī)劃與設計、制造與施工、移交與投產。在PMBOK中，項目的管理過程分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程，下面以一個IT工程項目的實例為藍本，具體解讀一下相關項目流程。

1、啟動過程
　　這是指項目獲得授權，定義一個新項目管理軟件或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。在這個過程中，通常要立項，由公司高層、市場部門、研發(fā)部門等會在公司組織的定期會議上提出，經初步討論具有一定的可行性之后，由公司領導提交到公司負責產品開發(fā)立項的部門，比如項目部，按照公司的管理流程，由該部門組織人員進行討論，進行產品的可行性分析，提交《產品的可行性分析報告》。在《產品立項報告》中，初步描述該技術的國內、國外現(xiàn)狀、經濟效益和社會效益。也有一種可能性，就是由業(yè)務部門承接的一個工程，同樣，也要經過立項討論，然后簽定項目合同。
　　一般來說，項目的啟動過程是五個過程中費時較少的階段，在這個階段中，以制定項目管理軟件章程和識別利益相關方的任務為主。在啟動過程里，可以把大型或復雜項目劃分為若干階段。啟動過程有助于保證項目符合其預定的業(yè)務需要，驗證成功標準，審查項目利益相關方的影響和目標。然后，決定該項目是否繼續(xù)、推遲或中止。以一個IT工程項目為例，通常在項目章程中，會出現(xiàn)項目組織的描述、項目實施WBS分解，項目網(wǎng)絡圖、項目里程碑進度表、項目風險列表以及項目交付清單。

2、規(guī)劃過程
　　啟動過程后項目即進入規(guī)劃過程，在這個過程里要明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標而制定行動方案。規(guī)劃過程就要定義項目范圍、開發(fā)初始項目計劃、生成項目建議書、簽訂合同或協(xié)議、獲得并分配項目資源，然后準備項目的執(zhí)行。規(guī)劃過程的重要性不言而喻，因為這個過程是相關部門提交的《產品的可行性分析報告》，在會議上產品立項討論通過，成立項目小組，指定項目經理，對該產品提出初步設計。
　　在初步設計時首先還要對項目進行風險評估。風險評估的目的是為了進行風險控制，即要求新技術在產品中的使用比例不能超出30%。如果這個產品大量使用新技術，那么，質量和進度往往不容易保證。新技術，一般是需要先期做一些知識儲備。使用太多的新技術推出的產品，一旦出現(xiàn)了不可控制的缺陷，就會摧毀這個項目。以某IT項目為例，我們可以知道，在這個過程中，項目經理要負責對成本、進度、風險進行準確評估。產生初步設計后，經討論修改通過后，把初步設計提交給該項目的專業(yè)技術人員；并指定相關技術人員做為項目小組成員。
　　項目經理同時要對項目總成本進行核算。并對成本、進度、風險進行細化，提出對資源的要求。對可靠性設計進行分析，硬件工程師按照該項目的初步設計的要求，寫出硬件詳細設計和軟件詳細設計，硬件詳細設計經項目經理批準后，按照該硬件詳細設計做原理圖、PCB和物料清單；提交給生產部門，做PCB和采購物料；提交原理圖給軟件工程師。在硬件詳細設計中，對產品的成本、質量、可靠性進行分析，提交所需的資源表，提交進度表，提交測試記錄單�！盾浖�詳細設計》經項目經理批準后，編制代碼，在生產部門提供的樣機的基礎上，測試代碼；按照《測試大綱》測試合格后，留下測試記錄，并把芯片提交給測試工程師，進入測試階段。然后對公司現(xiàn)有的硬件及軟件資源進行分析，看看哪些是可以復用的，哪些是需要開發(fā)的，哪些是有一定難度，需要咨詢、外包或者購買的。再進行結構詳細設計，結構設計要考慮到企業(yè)的加工能力。結構工程師需要與硬件工程師溝通，使得硬件工程師提出的電路板與機箱之間的結構在結構工程師的能力之內。結構工程師提交結構詳細設計，經項目經理批準后，提交生產部門生產樣機的機箱。自此，項目進入了最為關鍵的執(zhí)行階段。

3、執(zhí)行過程
　　執(zhí)行過程是完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程。在此過程中，需要管理項目績效、控制項目、管理客戶要求、管理采購、管理風險和機會、管理項目分歧、進行項目最終測試和接受監(jiān)控過程組。跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。以某IT項目為例，從樣機生產到軟件自測到測試大綱和測試生產部門根據(jù)硬件工程師提交的PCB和物料清單，結構工程師提交的結構詳細設計，生產PCB和機箱，并組裝成樣機，樣機數(shù)量至少在4臺以上，2臺提交給軟件工程師，2臺提交給硬件工程師，軟件工程師編制代碼后，按照《測試大綱》，自測通過后，提交給測試工程師進行可靠性測試。測試大綱的內容包括：對產品的每一項功能逐條進行測試；對產品進行長時間運行、模擬現(xiàn)場情況進行測試；對于出口產品，需要進行EMC、EMI測試。測試大綱的要求為盡可能模擬現(xiàn)場的情況；盡可能窮舉所有的可能發(fā)生的情況，做好真實記錄；，列出不合格項。盡量詳細，以便研發(fā)人員定位，是軟件還是硬件故障。測試通過后，以上各個部門根據(jù)需要形成生產文件，匯總到項目經理；按照公司的管理流程，經審核后由公司下發(fā)到生產部門，進行小批量試生產；生產文件包括：PCB布局圖（硬件詳細設計負責人提供）、物料清單（Bill of Material，BOM）（硬件詳細設計負責人提供）、PCB焊接注意事項（硬件詳細設計負責人提供）、結構詳細設計（結構詳細設計負責人提供）、附件清單（生產負責人編制）、生產工藝（生產負責人編制）等文件；并在一個項目中使用該產品，并對產品的情況進行嚴格的檢測和反饋。根據(jù)小批量試生產和使用的情況，反饋到項目經理，如果有缺陷，則對詳細設計進行修改，按照以上的流程再次進行，直至設備運行完全正常。在這個過程中，要組建和管理項目團隊，管理關系人期望和實施采購。

4、項目監(jiān)控過程
　　監(jiān)控項目管理軟件工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。項目監(jiān)督包括報告項目狀態(tài)，測量項目進展，以及預測項目情況等。需要編制績效報告，來提供項目各方面的績效信息，如范圍、進度、成本、資源、質量和風險等。這些信息可用作其他過程的輸入。控制項目的范圍、進度、質量和成本，并報告績效與控制風險。
　　以IT項目為例，項目過程的監(jiān)控，以確保一切按計劃行事是必要的。項目控制過程包括定期收集項目績效的資料，把實際的績效與計劃績效相比較；如果實際比計劃差，則應當采取糾正措施。這里有一個原則：壞消息必須盡快傳遞。因此我們可以看出，項目的監(jiān)控過程類似于一個糾錯過程。

5、項目收尾過程
    項目收尾過程為完結所有過程組的所有活動以正式結束項目或階段而實施的一組過程。具體程序為向客戶移交，項目最后鑒定，重新分配項目資源和員工。當這一過程組完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認項目或項目階段已經結束。以IT項目為例：一般在收尾階段會進行以下工作：獲得客戶或發(fā)起人的驗收，進行項目后評價或階段結束評價，記錄“裁剪”任何過程的影響，記錄經驗教訓，對組織過程資產進行適當?shù)母�新，將所有相關項目文件在項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）中歸檔，以便作為歷史數(shù)據(jù)使用。項目的收尾過程一般來說是整個項目過程中耗時比較少的階段，也是一個項目的完成中，相對比較輕松的一個階段。自此，項目管理過程就全部完成。
　　在項目全部完成后，必須要撰寫項目總結，每一階段也最好留存一份項目小結。項目總結的意義十分重大，不僅是對本項目的成果的歸納與記載，也對以后項目的開展有著重要的借鑒意義，對項目管理人員而言，一份項目總結是一個項目管理者項目成功的歷史記錄，也是其職業(yè)生涯的發(fā)展過程。對項目管理的全過程比較系統(tǒng)的闡述，也可以為今后的項目策劃留存一份參考模式。（資料來源：項目管理軟件聯(lián)盟）

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