淺析STC訂單多項(xiàng)目管理

一、多項(xiàng)目管理概述 
   項(xiàng)目管理軟件在項(xiàng)目管理學(xué)領(lǐng)域還是一個(gè)嶄新的課題。筆者認(rèn)為，一個(gè)“單件小批量”生產(chǎn)型企業(yè)的訂單項(xiàng)目管理是一種多項(xiàng)目的管理。企業(yè)承接每一份訂單就是一個(gè)項(xiàng)目，一定數(shù)量的訂單項(xiàng)目在不同的時(shí)段按不同的要求都在有計(jì)劃的執(zhí)行，這就構(gòu)成了多項(xiàng)目管理。而且，項(xiàng)目有大有小，開始結(jié)束的時(shí)間有先有后，項(xiàng)目的難易程度也不一樣，項(xiàng)目之間有類似的地方，又有各自的個(gè)性化。通過科學(xué)的計(jì)劃，通過多項(xiàng)目的管理，使所有項(xiàng)目的過程都按照既定的計(jì)劃執(zhí)行。
    這種項(xiàng)目管理軟件不同于一些工程類的“多項(xiàng)目”管理。比如說：三峽工程可以分成：大江截流工程、大壩工程、發(fā)電站工程等等一系列的項(xiàng)目，雖然看似一個(gè)多項(xiàng)目的管理，但所有的子項(xiàng)目都有一個(gè)最終目標(biāo)：三峽工程順利完工，所有的項(xiàng)目都是為最大的項(xiàng)目（三峽工程）服務(wù)的，所有這些就該歸結(jié)為一個(gè)大項(xiàng)目，即三峽工程項(xiàng)目，其中的小項(xiàng)目不過是這個(gè)大項(xiàng)目的一個(gè)WBS罷了，這種項(xiàng)目的管理和STC的訂單的多項(xiàng)目管理是不一樣的。再比如：波音公司對(duì)民用客機(jī)來講，它生產(chǎn)波音737、747、757、767、777等多種型號(hào)的商用客機(jī)，這些商用客機(jī)又被不同的航空公司訂購(gòu)，美國(guó)航空公司要幾架，中國(guó)要幾架…這些不同的客戶對(duì)商用客機(jī)又有不同的個(gè)性化要求，有著不同的交付時(shí)間。波音公司同樣也是將每一份訂單作為一個(gè)項(xiàng)目來組織生產(chǎn)，滿足不同的客戶需求。STC的項(xiàng)目管理就類似于這種管理方式，是一種多項(xiàng)目管理。 
    項(xiàng)目管理軟件的終極目標(biāo)是項(xiàng)目群（訂單）中所有項(xiàng)目的全部過程都受到控制，并且希望使每一項(xiàng)目都獲得成功。

二、STC多項(xiàng)目管理的當(dāng)前狀況
    STC的項(xiàng)目管理從1998年開始，并成立計(jì)劃項(xiàng)目部，由總裁任命項(xiàng)目經(jīng)理。STC這幾年來實(shí)行多項(xiàng)目管理的原則由兩條：一條是：“項(xiàng)目經(jīng)理是總裁職能的延伸”，另一條是：“計(jì)劃項(xiàng)目部對(duì)所有的訂單負(fù)責(zé)”。在對(duì)外宣傳上強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目經(jīng)理是總裁職能的延伸”，同時(shí)創(chuàng)造條件使各項(xiàng)目經(jīng)理可以順利的開展工作。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)劃項(xiàng)目部建設(shè)性地開展工作。首先安排好計(jì)劃，管理好項(xiàng)目，力圖使每個(gè)訂單項(xiàng)目都能成功實(shí)現(xiàn)。這樣，全方位地提高客戶的滿意度，為企業(yè)獲得了良好的聲譽(yù)，進(jìn)而帶動(dòng)銷售業(yè)績(jī)的提升；其次逐步理順公司采購(gòu)和供應(yīng)管理，一改過去由“人管”的局面，實(shí)現(xiàn)由組織按規(guī)則去管理，各項(xiàng)采購(gòu)分包工作管理得有條不紊；同時(shí)也為公司內(nèi)部生產(chǎn)制造帶來了新的理念，制造部門在訂單的組織生產(chǎn)上有了用戶意識(shí)，有了項(xiàng)目服務(wù)的概念。
    具體的做法是：所有的項(xiàng)目都有一位項(xiàng)目經(jīng)理全過程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，為公司內(nèi)部的生產(chǎn)制造和公司外部的客戶和供應(yīng)商做好服務(wù)，這就使所有參與項(xiàng)目實(shí)施的成員的價(jià)值都能得到充分實(shí)現(xiàn)。
    1、STC多項(xiàng)目管理的思想和構(gòu)架
    STC成立計(jì)劃項(xiàng)目部旨在使所有的訂單都能得到管理。最主要的思想為：充分利用STC現(xiàn)有的資源，讓客戶交給STC的訂單都處于受控狀態(tài)，最大限度地滿足客戶的要求，使客戶和STC都通過訂單項(xiàng)目提升各自的價(jià)值。STC原來組織結(jié)構(gòu)基本是一種直線職能制，在進(jìn)行項(xiàng)目管理后，增加了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各職能部門的協(xié)調(diào)。這使公司的每一組織元素都處于雙重的管理之下。計(jì)劃項(xiàng)目部是公司最重要的運(yùn)營(yíng)部門，對(duì)所有的訂單負(fù)責(zé)。計(jì)劃項(xiàng)目部下設(shè)計(jì)劃處、供應(yīng)處、產(chǎn)品包裝處。其中計(jì)劃處是全公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的組織部門，負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，為公司制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)管理著所有訂單項(xiàng)目的執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理雖然由總裁任命，但項(xiàng)目經(jīng)理由計(jì)劃項(xiàng)目部的計(jì)劃處管理，以實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目的平衡。
    2、STC多項(xiàng)目管理的平衡運(yùn)轉(zhuǎn)和有效溝通
    STC的多項(xiàng)目管理由于其獨(dú)特的項(xiàng)目構(gòu)架的存在，各職能部門通過計(jì)劃處下達(dá)的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目，并由項(xiàng)目經(jīng)理全過程地參與協(xié)調(diào)，使多項(xiàng)目的管理能夠快節(jié)奏高效率。這些項(xiàng)目計(jì)劃是按照以下形式來進(jìn)行平衡和有效運(yùn)轉(zhuǎn)的。
    計(jì)劃項(xiàng)目部是公司的訂單管理部門，訂單項(xiàng)目系統(tǒng)的計(jì)劃和修正都由計(jì)劃項(xiàng)目部完成，公司的八部聯(lián)席會(huì)議是公司的最高計(jì)劃決策機(jī)構(gòu)。首先計(jì)劃項(xiàng)目部根據(jù)經(jīng)營(yíng)部所承接的所有訂單的要求，在分析所掌握的資源情況（包括內(nèi)部的生產(chǎn)制造能力富余，和外部的采購(gòu)和分包資源）后，制訂出接下來的四季度的滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。然后將此計(jì)劃初稿交由八部聯(lián)席會(huì)議討論，形成正式計(jì)劃，再由總裁簽發(fā)，全公司遵照?qǐng)?zhí)行。例如有時(shí)在公司的八部聯(lián)席會(huì)議上，經(jīng)營(yíng)部會(huì)提出某一項(xiàng)目甲由于市場(chǎng)需要，在訂單計(jì)劃的安排上要適當(dāng)提前，或者另一項(xiàng)目乙由于投資方變化等原因，項(xiàng)目可能拖延，可以稍后安排生產(chǎn)。然后，項(xiàng)目部、制造部、技術(shù)部等部門提出各自手中關(guān)于該兩個(gè)項(xiàng)目的信息的情況，并充分討論。
    項(xiàng)目部可能提出：甲項(xiàng)目的毛坯是按原計(jì)劃交付的，如果提前，需要增加額外的費(fèi)用（或者干脆可以提前、或者沒有可能提前）；而乙項(xiàng)目的項(xiàng)目準(zhǔn)備情況非常好，而且乙項(xiàng)目工程現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度沒有受投資方變動(dòng)的影響，乙項(xiàng)目工程還是急需汽輪機(jī)設(shè)備的。
    制造部可能提出：如果在甲項(xiàng)目前的某一項(xiàng)目丙可以放一放，而且項(xiàng)目部采購(gòu)的毛坯能提前來，那么甲項(xiàng)目是可以提前的；乙項(xiàng)目則不同意在稍后生產(chǎn)，因?yàn)榇蟛糠值牟刻拙�已�?jīng)制造完成，如果現(xiàn)在停止，會(huì)給生產(chǎn)將帶來較大的困難。
    如此等等經(jīng)過一系列的討論，可能的結(jié)果是：關(guān)于甲項(xiàng)目，項(xiàng)目部責(zé)成供應(yīng)處想法使毛坯提前半月到公司，甲項(xiàng)目提前一個(gè)月完成，其余的時(shí)間進(jìn)度由制造部去消化爭(zhēng)取；乙項(xiàng)目還是按原計(jì)劃執(zhí)行，項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理必須高度關(guān)注乙方工程的進(jìn)展，落實(shí)好用戶的付款，不要使公司蒙受損失。
    這樣，在八部聯(lián)席會(huì)議上討論的公司滾動(dòng)計(jì)劃就形成了，同時(shí)以會(huì)議紀(jì)要形式下發(fā)包括由總裁簽發(fā)的季度滾動(dòng)計(jì)劃在內(nèi)的會(huì)議文件，全公公司遵照?qǐng)?zhí)行。此后，各項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)公司計(jì)劃的精神去檢查監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行情況。比如，甲項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理可能和毛坯的采購(gòu)經(jīng)理一起去做供應(yīng)商的工作，使毛坯提前完成，再檢查制造部生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整情況（加班計(jì)劃等等），使甲項(xiàng)目能提前一個(gè)月完成。STC就是這樣組織控制項(xiàng)目的實(shí)施，使整個(gè)項(xiàng)目處于一種受控狀態(tài)。
    計(jì)劃項(xiàng)目部根據(jù)不同的產(chǎn)品訂單，將不同的訂單分成不同的項(xiàng)目管理小組。對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目都任命兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理（A、B制）共用一套項(xiàng)目檔案，項(xiàng)目經(jīng)理B更多地服從項(xiàng)目經(jīng)理A的安排，是項(xiàng)目經(jīng)理A的助手和同崗替代者。在另外一個(gè)項(xiàng)目中，可能A又是C的助手和同崗替代者。這樣，對(duì)一個(gè)產(chǎn)品訂單來講，計(jì)劃項(xiàng)目部就任命了一個(gè)項(xiàng)目小組（團(tuán)隊(duì)），來負(fù)責(zé)該產(chǎn)品項(xiàng)目的執(zhí)行。
    目前基本分成60萬千瓦機(jī)組小組，30萬千瓦機(jī)組小組，13.5萬千瓦機(jī)組小組，出口項(xiàng)目小組等若干項(xiàng)目小組，這樣使STC在每一個(gè)項(xiàng)目都有項(xiàng)目經(jīng)理在關(guān)心和協(xié)調(diào)。
    為使項(xiàng)目按時(shí)間節(jié)點(diǎn)順利推進(jìn)，STC又規(guī)定了一些時(shí)間和會(huì)議制度上。首先是公司層面的季度例會(huì)，正如前面介紹的每一季度召開公司的計(jì)劃工作會(huì)議，形成正式的公司滾動(dòng)計(jì)劃。其次是每個(gè)月的月初的月度例會(huì)，由計(jì)劃項(xiàng)目部計(jì)劃處召開公司的計(jì)劃生產(chǎn)工作會(huì)議，檢查上一個(gè)月技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、包裝等部門在訂單項(xiàng)目上的執(zhí)行情況，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行中的各種偏差提出處理意見；同時(shí)對(duì)當(dāng)月工作做一具體的布置和要求。
    再次每周項(xiàng)目例會(huì)，即各項(xiàng)目小組每一周都安排項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，解決協(xié)調(diào)項(xiàng)目中的各種問題。通過這幾年的不斷完善和成功運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)STC的訂單項(xiàng)目管理的整體狀態(tài)是良好的，至少所有的項(xiàng)目都努力向著好的方向發(fā)展。

三、STC多項(xiàng)目管理的不足和優(yōu)化
    雖然STC多項(xiàng)目管理的情況基本可以，但也存在著明顯的不足。其中最主要的缺憾就是：經(jīng)營(yíng)部承接的訂單與公司的能力以及STC所能獲得的外部資源嚴(yán)重不匹配。這種不匹配導(dǎo)致部分訂單項(xiàng)目先天不足，根本就無法按期完成。比如說在2005年年底之前，STC已經(jīng)無法再安排其它訂單了，可現(xiàn)在有一個(gè)重要的客戶以非常好價(jià)格要求在2005年的二季度提供一臺(tái)機(jī)組，當(dāng)然經(jīng)過一番商務(wù)的磋商，經(jīng)營(yíng)部門簽下了這份訂單，合同交貨期成為2005年8月份工廠交貨。
    其實(shí)這個(gè)項(xiàng)目就給整個(gè)項(xiàng)目的管理帶來了混亂，也造成了難度。首先可能這個(gè)項(xiàng)目的毛坯資源很難落實(shí)，即使落實(shí)了，可能是拆東墻補(bǔ)西墻，會(huì)影響到其它項(xiàng)目；本來在此項(xiàng)目之前項(xiàng)目會(huì)受其影響而脫期，即使是合同交貨時(shí)間在它后面的項(xiàng)目也可能會(huì)受到影響，不同程度的脫期，從而引起STC的諸多的強(qiáng)烈不滿。
    要處理這個(gè)矛盾得從以下兩方面入手：
    1、要求經(jīng)營(yíng)部門，多了解STC的生產(chǎn)計(jì)劃和能力，向用戶解釋清楚，盡量不要承接超出STC制造能力的訂單。
    2、在與用戶的合同談判階段，項(xiàng)目經(jīng)理就介入其中。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理滯銷公司的計(jì)劃情況，相對(duì)較為務(wù)實(shí)，能和用戶達(dá)成最廣泛的共識(shí)，有利于項(xiàng)目的正常開展。
    總而言之，通過多項(xiàng)目的管理，STC將使所有的訂單都處于較為合理的受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)STC和用戶的雙贏。以上便是我想要分享的全部?jī)?nèi)容，供讀者借鑒參考。（資料來源：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)）

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