項目管理之量化管理

    用數(shù)據(jù)說話，是作為管理者一項必備的素質(zhì)。而，在管理系統(tǒng)中預(yù)測、計劃、控制、報告都是以量化的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，可見量化管理在項目管理軟件中的重要性。即使，在每天喊量化管理時，仍存在一些不足。

一、項目管理中量化管理常犯的五個錯誤：
　　項目管理中涉及四個環(huán)節(jié)，無論是報告式的文字還是表格式的管理工具，數(shù)據(jù)是經(jīng)常見到的。如果有效的避開一些可以避免的錯誤，我們的量化項目管理軟件管理才能起到真正的作用。
　　1、定性分析多余定量分析（預(yù)測、計劃、控制、報告）
　　現(xiàn)象：四個環(huán)節(jié)，工作人員用了大量描述性的文字向下級下發(fā)通知，向上級匯報工作。最常見的語句如：“通過這段時間的努力，我們提升了市場占有率，使我們的銷量穩(wěn)定地維持在一個較高的水平上。針對我們目前存在的問題，我們采取了內(nèi)部整頓、外部改善等一系列計劃，結(jié)果證明，我們增加的努力得到了積極的響應(yīng)。目前，一切都在掌控之中�！�
　　點評：定性分析多必導(dǎo)致工作的模糊，而工作的發(fā)展和進(jìn)度又必須以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。所以在上面案例中，存在很多項目管理軟件定性帶來的問題。比如，在工作匯報中，“通過這段時間”是錯的，其他的如以下：
　　“過去的33天，我們通過提升人員工作效率、改善激勵政策、加強(qiáng)客戶關(guān)系，使得我們的工作效率提升了20%、客戶滿意度提升了35%，市場占有率提升了12%，環(huán)比去年同期，我們的銷量增長120%，并且連續(xù)4周維持了這一較高的水平。針對目前存在的產(chǎn)品包裝破損、容量不夠二個問題，我們采取了加強(qiáng)生產(chǎn)線管理、嚴(yán)抓檢驗兩項工作，經(jīng)過3周的努力，次品率已經(jīng)降低了3個百分點……”
　　兩段匯報不同的是，提升后面不是說“市場占有率”，而是多少。不是“較高的”而是具體的數(shù)據(jù)。不是“存在的問題”，而是什么問題，所有詞眼必須是具體的現(xiàn)實的問題，而不是模糊的定性的描述。
　　2、結(jié)果小于計劃（計劃模糊）
　　現(xiàn)象：計劃制定了，經(jīng)過執(zhí)行發(fā)現(xiàn)結(jié)果往往小于計劃。領(lǐng)導(dǎo)不滿，屬下也充滿委屈，明明計劃就是這樣，為什么領(lǐng)導(dǎo)還不滿意?
    點評：結(jié)果小于計劃時，一個重要的方面就是計劃的模糊，并且下屬沒有得到精確的解讀。所以，他們認(rèn)為自己經(jīng)過努力實現(xiàn)了，但在領(lǐng)導(dǎo)看來，卻沒有實現(xiàn)。另外就是對執(zhí)行的不到位和控制的不量化，但，針對此類問題，計劃制定后，團(tuán)隊是要按照這個目標(biāo)進(jìn)行工作的，并且務(wù)必要實現(xiàn)這個目標(biāo)。因此，在制定工作計劃的時候，一定要給所有人員一個明確的量化的目標(biāo)，如果可以，在量化的計劃之外，還應(yīng)給出具體可行的工作指導(dǎo)方法。
　　在人員激勵中，往往存在一個錯誤，即激勵政策在計劃中的缺失。例如，達(dá)到目標(biāo)的80%為保底，100%獎勵利潤的1%，120%獎勵利潤的2%等。此時，作為執(zhí)行人員會考慮一個問題，一旦自己的工作超過目標(biāo)，管理者有可能將考核的基準(zhǔn)提升，一旦連續(xù)幾次超額完成，那么接下來自己將面臨更大的壓力，為此，執(zhí)行人員可能隱瞞自己的實力，實行逐步提升自己工作業(yè)績，這一案例就突出的顯示了激勵政策在計劃中的問題。
　　經(jīng)過反復(fù)試驗，發(fā)現(xiàn)考核可以以計劃為最高獎勵激勵執(zhí)行人員，如完成100%的情況下，獎勵最多，完成高或低都將低于完成100%業(yè)績的情況，這樣一來，就保證了所有執(zhí)行人員計劃的真實性。
　　3、數(shù)據(jù)沒有甄別（只使用正確信息）
　　現(xiàn)象：量化的觀念已經(jīng)深入人心，方法也得到普及，但由于執(zhí)行人員素質(zhì)參差不齊，對自己得到的數(shù)據(jù)理解不一，凡是數(shù)據(jù)紛紛作為依據(jù)將工作反饋給上級。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，通過一系列的分析，所得結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)實情況，明顯有水分。
　　點評：作為執(zhí)行人員，掩蓋自己的錯誤，并爭取良好的表現(xiàn)是人性中的弱點。但，這種虛假上報的行為卻于工作不利，大大損害了量化真實性的原則和底線。如不加以辯解和甄別，作為決策的依據(jù)進(jìn)行執(zhí)行，可想而知，結(jié)果會是什么樣的
　　針對這種情況，雷諾瓦管理咨詢的顧問們都會要求得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行有據(jù)可查的追溯，并對結(jié)果進(jìn)行預(yù)估核對，對于明顯不符要求的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，直至所有數(shù)據(jù)真實有效才作為分析的依據(jù)。
　　4、控制沒有量化（時間數(shù)量人物方法）
　　現(xiàn)象：量化的計劃被執(zhí)行，但控制沒有量化，時間沒有具體到每個人身上，需要的結(jié)果沒有量化為具體的數(shù)量，人性弱點再次發(fā)揮了優(yōu)勢，往往就會出現(xiàn)常說的“大鍋飯”現(xiàn)象。
　　點評：是否將所有計劃和控制都具體到人頭上，是管理中的一大難題。因為團(tuán)隊作業(yè)和單體作業(yè)各有優(yōu)勢，而并非所有工種都能將任務(wù)分解到具體人頭上，就造成了團(tuán)隊作業(yè)的天然土壤，一旦控制沒有具體到人頭上，或是無法具體控制到人頭上，那么管理中就會出現(xiàn)控制不可量化的現(xiàn)象。
    5、量化范圍模糊（具體到什么程度）
　　現(xiàn)象：量化范圍模糊，沒有具體到真正的細(xì)節(jié)，最終導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差。
　　點評：針對量化范圍模糊的問題，有人不認(rèn)同這是一種錯誤，因為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同導(dǎo)致，但從結(jié)果導(dǎo)向看，量化范圍模糊不是最關(guān)緊要的。如此一來，或是團(tuán)隊規(guī)模小，執(zhí)行人員有著較高的自覺性能避免此類錯誤。而現(xiàn)實中，規(guī)模較大的團(tuán)隊較多，就無法保障整體作業(yè)的覺悟性，管理之所以存在，就是要解決此類的問題。

二、項目管理之量化管理的核心要素
　　項目管理之所以有量化管理，其目的在于無論出現(xiàn)任何意外情況，都務(wù)必保障所有結(jié)果準(zhǔn)確無誤的達(dá)成。因此，我們從開始到結(jié)果，都必須以量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督和檢驗。
　　1、目標(biāo)要量化
　　目標(biāo)量化要具體到每個細(xì)節(jié)，“客戶滿意度要提升20%、市場占有率要提升10%……”，對于所有需要解讀的地方，一定要使每個人確認(rèn)理解為止，必要時進(jìn)行抽查核實他們得到的信息是否是100%理解。
　　2、方法要量化
　　在項目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領(lǐng)導(dǎo)給出了目標(biāo)也進(jìn)行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。
　　這里并非要求所有執(zhí)行人員千篇一律的刻板執(zhí)行，但作為一個參考方法，能減少人員工作的浪費(fèi)。特別對于基層管理人員來說，是實用的。至于高層管理者，則另當(dāng)別論，因為他們面臨的問題是要發(fā)揮自己的主觀能動性接受任務(wù)，這點是基層人員無法達(dá)到的。
　　3、結(jié)果要量化
    對于結(jié)果量化，上面有所闡述。這里需要提醒的是，結(jié)果不能只有一個，在一個大的結(jié)果下，應(yīng)該有階段性的小結(jié)果，以便不斷地調(diào)整以適應(yīng)新的情況，最終保證大的結(jié)果完全實現(xiàn)。（資料來源：中國項目管理資源網(wǎng)）

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