淺議電力建設(shè)工程項目成本管理

　  隨著電力體制改革的不斷深化，越來越多的電力工程建設(shè)項目推向市場。因此，加強(qiáng)電力工程建設(shè)中的項目管理軟件成本管理，有助于降低工程造價，提高投資經(jīng)濟(jì)效益。
　　
一、抓好工程投標(biāo)成本管理
　　項目成本包括項目定義和決策成本、項目設(shè)計成本、項目的獲取成本以及項目實施成本。項目成本估計是根據(jù)項目的資源需求計劃以及各種資源的價格信息，估計和確定項目的各項活動成本。項目估計方法有：專家小組法、德爾菲法、因素估計法、自下而上法等。在選擇和計劃項目時，適用德爾菲法（專家判斷法），項目管理軟件定型后，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用趨勢法，目標(biāo)確定后，可采用自下而上法。項目成本估計為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標(biāo)，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
　　
二、抓好項目成本預(yù)算管理
　　項目成本預(yù)算是在估計基礎(chǔ)上，對項目活動及其成本估計的合理性進(jìn)行進(jìn)一步的分析，采用更加合理的估計方法對項目總成本進(jìn)行估計，以得到精度更高的結(jié)果，并將總成本分?jǐn)偟巾椖康母黜椖炕顒由稀?STRONG>項目管理軟件成本預(yù)算的主要依據(jù)：項目成本估計文件、項目的工作分解結(jié)構(gòu)和項目進(jìn)度計劃等。 　　
　　項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣�額、材料（構(gòu)件）消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出物料、機(jī)構(gòu)單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

三、抓好項目施工成本管理
　　施工階段，項目成本管理主要指項目成本控制和分析。關(guān)鍵是及時地分析成本績效，發(fā)現(xiàn)成本差異和低效率，以便采取相應(yīng)糾正措施，加強(qiáng)項目成本控制。 　
　　材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，或者直接從廠家進(jìn)貨；其次是零星的材料實行代儲代銷式管理。 　
　　人工費控制：對各臺班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，鼓勵多勞多得；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。 　
　　施工機(jī)械費控制：切實加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高設(shè)備利用率。同時，要做好原始記錄，精確計量。 　
　　對分包工程控制：采用公開招標(biāo)辦法，降低工程造價，對分包合同嚴(yán)密合同條款，盡量采用包干閉口價方式分包。 　
　　項目的財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算項目工程成本，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門和公司董事會，采取積極的防范措施予以控制，切實降低實際成本，提升投資成效。
　　
四、抓好項目工程結(jié)算成本管理 　　
　　在結(jié)算之前，項目財務(wù)人員要計算出各分部分項目工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費用。一般來說，工程最終結(jié)算額為中標(biāo)價格（施工圖預(yù)算）與現(xiàn)場簽證費用之和。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，互相補(bǔ)正以免漏薦，確保取得足額結(jié)算收入。
　  在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。
　
五、完善工程風(fēng)險管理制度
　　應(yīng)建立以工程擔(dān)保和工程保險為主要內(nèi)容的工程風(fēng)險管理制度，化解風(fēng)險，以保證工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)和合同的履行。工程擔(dān)保應(yīng)重點實施投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保等，要求各分包商或供應(yīng)商繳納投標(biāo)保證金、履約保證金等。工程保險包括建筑職工意外傷害保險、工程質(zhì)量保修保險和勘察設(shè)計職業(yè)責(zé)任險等，保險費用可列入工程項目成本，將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁保險公司，以降低意外風(fēng)險。

六、健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體系
　　工程項目一般采用垂直管理。公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時調(diào)整自己的管理層次，以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。同時，明確各層次的考核指標(biāo)，獎勤罰懶，以調(diào)動管理人員的積極性。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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