對項目管理再認識

    《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的頒布，進一步規(guī)范了全國建設工程施工項目管理的基本做法，促進了項目管理科學化、規(guī)范化和法制化，為加快項目管理與國際慣例接軌提供了規(guī)范依據(jù)。為了更好地學習和落實《規(guī)范》，結合企業(yè)自身的實踐，當前有必要在項目管理中強調和堅持以下原則：
    1.必須堅持以動態(tài)管理和優(yōu)化組合為基本特征的項目管理思路。
    建筑施工的特點，決定了在工程項目的組織過程中，必須根據(jù)施工流程的需要對項目上的人、財、物實行動態(tài)管理和優(yōu)化組合。對工程項目部而言，人、財、物的流入和流出，是由工程項目在實施過程中的客觀需要來決定的，只有在動態(tài)管理和人、財、物的優(yōu)化組合中才能不斷降低項目管理成本，提高項目管理效率。當前，仍需進一步克服人員、設備和其它生產資料在項目上的“固化”現(xiàn)象，有效發(fā)揮工程項目對企業(yè)生產要素的基礎性配置作用。
    2.必須堅持項目經(jīng)理部組建的“三個一次性”科學定位
    即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本管理中心；項目經(jīng)理是一次性的授權管理者。這一科學定位決定了項目部在組建和運行過程中必須努力做到組織機構層次最簡、人員配備精干高效、管理對象直接到位。這是項目經(jīng)理部組建、運行、管理、考核和解體的理論依據(jù)。只有堅持這一科學定位，才能實現(xiàn)“項目授權經(jīng)營、專業(yè)施工保障、企業(yè)調控服務、考核真實可靠”的總體管理要求。
    3.必須堅持項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。
    明確項目經(jīng)理責任制是項目部和項目經(jīng)理履行職責的前提。其基本內容是，項目經(jīng)理受企業(yè)法定代表人的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的三大目標，即：企業(yè)向業(yè)主或總包單位的合同承諾目標，企業(yè)對項目經(jīng)理部下達的經(jīng)營和成本降低目標，以及施工現(xiàn)場的管理目標（包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標準化現(xiàn)場管理、職工隊伍管理等）。項目經(jīng)理責任制要突出權利與責任的匹配，明確項目經(jīng)理的地位和作用，使項目經(jīng)理能夠準確地運用權利，履行職責，實現(xiàn)目標。
    以制造成本為基準和依據(jù)，落實項目的成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的必要條件。推行項目管理必須堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責、權限和經(jīng)濟利益，通過嚴肅認真、切實可行的核算體系的運行，使項目真正成為企業(yè)成本核算的中心，成為調動企業(yè)內部各方面積極性的動力，成為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接來源。
    4.必須堅持經(jīng)營風險與施工風險相分離的原則。
    經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，為占領市場所采取的經(jīng)營策略而形成的風險，主要包括：
    （1）投標風險，即企業(yè)在投標過程中向業(yè)主做出的讓利風險和資金運作風險（如采用BT、BOT、EPC等工程承包模式）；
    （2）市場風險，即項目承包合同簽訂后，外部市場發(fā)生較大變化（如主材價格上漲超過一定幅度）；
    （3）意外風險，即項目在實施過程中發(fā)生不可抗力的意外風險；
    （4） 壞帳損失風險，即項目交工決算后，項目的應收帳款由于特殊原因（如業(yè)主破產等）而形成的壞帳損失。
    施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險，主要包括：
    （1）管理風險，即項目在施工過程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理業(yè)績的優(yōu)劣而形成的費用風險；
    （2）質量風險，即由于工程質量狀況而產生的質量成本風險（如返工損失、由質量狀況而引發(fā)的經(jīng)濟獎罰等）；
    （3）安全風險，即由于安全事故而引發(fā)的責任風險；
    （4）施工工期風險，即由于施工工期提前或拖后而形成的經(jīng)濟責任風險；
    經(jīng)營風險是企業(yè)行為，應由企業(yè)來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險，理應由項目經(jīng)理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔企業(yè)經(jīng)營風險的能力。所以，實行經(jīng)營風險和施工風險相分離的原則，有利于科學合理地確定項目成本的考核基數(shù)和考核原則，調動項目部加強成本管理，化解施工風險的積極性。
    5.必須堅持建立內部要素市場，為項目部提供最佳的有償服務。
    在企業(yè)管理層的統(tǒng)一組織下，各要素部門與各項目之間，按照對等的原則建立經(jīng)濟合同關系，目的在于確保項目在實施過程中生產要素的及時、準確供應。項目部與企業(yè)內部各要素市場單位之間是一種權利與義務平等的合同關系，如：材料供應的訂購關系、大型機械設備的租賃關系、提供勞務的分包關系、專業(yè)施工的內部工程分包關系、資金使用上與“內部銀行”的借貸、結算關系、向項目現(xiàn)場人員提供有償生活服務的關系等。通過要素市場的合同化運作，確保項目人、財、物優(yōu)化配置和動態(tài)管理目標的實現(xiàn)。
    6.必須堅持以項目制度建設為基礎，促進項目運行做到有法可依，有章可循。
    要以《規(guī)范》為主要依據(jù)，加強企業(yè)內部項目管理的制度建設，著重抓好兩個方面，即：企業(yè)層面的制度建設和項目部層面的制度建設。
    企業(yè)層面的制度建設應著重抓好：
    （1）項目經(jīng)理的選聘制度：項目經(jīng)理必須在取得“建設工程施工項目經(jīng)理資質”或“建造師執(zhí)業(yè)資格”的企業(yè)人員中，采取公開招聘或領導選聘的方式選擇，其選聘過程應該引入市場機制，實現(xiàn)公開、公平、公正，擇優(yōu)選用；
    （2）企業(yè)內部要素市場的建設、運行、定價、結算等制度；
    （3）對項目的檢查考核制度：建立企業(yè)對項目經(jīng)理部月、季檢查考核與終結檢查考核相結合的檢查通報制度；
    （4）項目審計制度：根據(jù)項目大小、施工時間的長短，建立項目期間審計和終結審計相結合的項目審計制度；
    （5）授權制度：根據(jù)項目大小、項目實施點到總部的距離跨度和項目實施的時間跨度以及項目經(jīng)理的個人素質等因素，明確企業(yè)對項目經(jīng)理的授權范圍、授權時間及例外事件的處置方式。對于遠離基地的區(qū)域性公司適宜采用事業(yè)部制的授權方式進行項目管理；
    （6）目標責任書的下達制度：目標責任書是明確企業(yè)與項目經(jīng)理部之間責權利以及對項目部實施考核獎罰的主要依據(jù)。在工程項目實施前，企業(yè)應按照經(jīng)營風險與施工風險相分離、一標一測算的原則，向項目經(jīng)理部下達并簽訂目標責任書；
    （7） 項目獎懲制度：明確企業(yè)對項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的獎懲條件、獎懲方式及獎懲兌現(xiàn)的時間安排等。
    項目層面的制度建設應著重抓好：
    （1）項目管理人員崗位責任制度：建立高效精干、分工明確、協(xié)調有力、責任到人的項目人員崗位責任制；
    （2）項目成本核算制度：明確項目成本核算內容、核算方式、核算時間和核算責任；
    （3） 項目招標管理制度：明確項目部的一切對外經(jīng)營活動（如勞務選用、工程分包、材料采購、設備租賃等），都必須引入競爭機制，實行招標選擇；
    （4）項目合同管理制度：明確項目部的一切經(jīng)營活動都必須以合同管理為依據(jù)；
    （5）項目計劃管理制度：項目部的一切人、財、物的協(xié)調配置和優(yōu)化組合都應該以計劃管理為手段；
    （6） 項目技術、質量、安全管理制度：明確以技術進步、技術措施和技術方案為依據(jù)，確保工程質量和安全施工；
    （7）項目現(xiàn)場管理制度：按照JGJ59-99的要求，建立施工現(xiàn)場標準化管理制度；
    （8）項目信息管理制度：要建立在施工項目實施過程中，對信息收集、整理處理、儲存、傳遞和應用等全過程的管理，充分利用信息資源，實現(xiàn)“溝通管理”。
    7.必須堅持對項目經(jīng)理部的二次分配，保證項目責任目標的全面實現(xiàn)。
    項目的二次分配是指工程項目在竣工交付之后，根據(jù)項目的實施情況和經(jīng)營效果，在項目平時一次分配的基礎上，對項目經(jīng)理和項目部其它人員進行再次獎懲分配。搞好項目的二次分配，是調動項目人員積極性，健全項目激勵和約束機制的重要環(huán)節(jié)和基本手段，實施中應重點解決好以下兩個問題。
    一是明確一次分配和二次分配的內容、比重和側重點。
    一次分配以項目工資的形式體現(xiàn)，根據(jù)項目的大小、難易程度和時間跨度確定項目工資的標準。項目工資側重于體現(xiàn)項目經(jīng)理和項目部其它人員的崗位職責，即項目部的崗位工資。二次分配側重于體現(xiàn)項目的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營效果。因此，項目二次分配的總額應與項目實現(xiàn)利潤總額和項目成本降低總額復合掛鉤，體現(xiàn)項目對企業(yè)的貢獻大小和管理水平的高低。項目內的二次分配應以項目經(jīng)理等項目管理班子成員為主體，主要體現(xiàn)責任與貢獻。為了更好地發(fā)揮二次分配在整個項目分配中的激勵作用，在全面實現(xiàn)經(jīng)營目標的前提下，二次分配與一次分配相比，其在分配總量中的權重應大于50%。
    二是明確二次分配兌現(xiàn)的前提條件和時間安排。
    二次分配兌現(xiàn)必須同時具備以下條件：
    （1）工程交工驗收并交付業(yè)主或總包方認可；
    （2）完成了項目對企業(yè)內外的工程結算、材料結算和財務結算等；
    （3）企業(yè)審計部門對項目的經(jīng)營效果予以審計確認；
    （4）工程承包合同所規(guī)定的資金回收目標已經(jīng)實現(xiàn)；
    （5）企業(yè)的管理部門對項目的各項管理目標（如質量、安全、交工資料等）予以考核確認。以上工作中，尤其要突出項目資金的回收到位。完成上述工作后，即可兌現(xiàn)二次分配。這樣，既能充分調動項目人員干好工程、辦好決算、收回資金的積極性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的項目經(jīng)營風險。
    8.必須堅持項目管理的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，不斷提高施工企業(yè)的項目管理水平和核心競爭能力。
    施工企業(yè)的競爭從某種意義上來講就是企業(yè)項目管理水平的競爭。要適應市場，提高企業(yè)的競爭能力，就必須堅持項目管理的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
    項目創(chuàng)新首先是技術創(chuàng)新。建筑企業(yè)是為社會提供建筑方面專門技術服務的行業(yè)，只有在專門技術方面不斷創(chuàng)新，保證領先地位和不可替代性，企業(yè)及項目產品才具備競爭實力和進一步發(fā)展的能力。施工企業(yè)要通過企業(yè)制度和組織體制的創(chuàng)新，為技術創(chuàng)新、技術進步和技術應用提供制度保證；要建立項目技術創(chuàng)新的內在機制，使項目經(jīng)理部產生強烈的通過技術創(chuàng)新以獲取長期利益的愿望，從而自覺地進行技術創(chuàng)新和技術進步活動。
    管理創(chuàng)新就是要不斷應用現(xiàn)代化的管理手段加強和改造企業(yè)的各項基礎管理。要充分利用計算機網(wǎng)絡技術來實現(xiàn)企業(yè)管理和項目管理現(xiàn)代化。計算機網(wǎng)絡技術的發(fā)展和應用，可以大大改善大型施工企業(yè)的管理方法和手段，加速企業(yè)管理信息的集成化，實現(xiàn)對異地項目的零距離管理控制，使企業(yè)管理透明度增強，管理效率提高，對項目的控制能力和協(xié)調能力增強，從而為企業(yè)開拓區(qū)域經(jīng)營、擴展經(jīng)營規(guī)模提供強有力的技術支撐和管理支持。
    9.必須堅持對項目經(jīng)理隊伍的再教育，進一步提高項目經(jīng)理隊伍的素質，實現(xiàn)項目經(jīng)理資質向建造師執(zhí)業(yè)資格的平穩(wěn)過渡。
    按照國家行政審批制度的改革要求，我國原有的施工項目經(jīng)理行政審批制度將逐步由國家注冊建造師執(zhí)業(yè)資格制度所代替，這標志著我國對工程項目管理人才的培養(yǎng)和管理逐步實現(xiàn)與國際接軌。建造師是一種執(zhí)業(yè)資格注冊制度。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后，仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制，只不過企業(yè)在選任項目經(jīng)理時（尤其是大型項目），有了執(zhí)業(yè)資格的限制。因此，推行建造師執(zhí)業(yè)資格制度，更要進一步加強項目經(jīng)理的培訓，不斷提高項目經(jīng)理隊伍的素質，使更多的合格的項目經(jīng)理取得建造師執(zhí)業(yè)資格，這樣既有利于項目經(jīng)理自身的發(fā)展，也有利于企業(yè)創(chuàng)造更多更好的精英品牌。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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