研發(fā)項目風險管理概論

    所有的項目都會遇到風險，包括新產(chǎn)品或者對已有產(chǎn)品開發(fā)一個新的版本；例如：關鍵技術人員的流失、市場條件的變化、客戶希望的變化、開發(fā)組織業(yè)務條件的變化等；對于這種情況中存在的風險若能夠提前預料到，并采取適當?shù)拇胧﹣砭徑�，這樣可以扭轉項目組總是救火的狀態(tài)，起碼開始出現(xiàn)主動控制一些問題的局面；雖然有了風險管理不一定成功，但會增加成功的可能性，并能夠盡可能的避免項目的失敗。

1、現(xiàn)狀分析
　　M公司的風險管理工作一直效果不明顯，也得不到項目和部門的認可。為了能夠發(fā)現(xiàn)問題的根源，提出有效的改進建議，我們啟動了風險管理現(xiàn)狀調(diào)研工作，進行了風險管理記錄分析和各層次的抽樣訪談工作；
（1）記錄分析
　　對該年度所有項目的風險管理過程記錄進行分析，了解存在的大致問題，并以此作為基礎確定訪談的提綱；通過分析，發(fā)現(xiàn)項目在風險管理過程中可能主要存在以下問題：
　　1） 風險跟蹤活動執(zhí)行較差，大部分項目在初次識別了風險后就疏于跟蹤風險的狀態(tài)，不能及時有效的采取應對措施；
　　2） 風險活動沒有作為項目的日�；顒娱_展，沒有定期重新識別和更新風險列表；
　　3） 沒有項目對風險管理活動的執(zhí)行情況進行分析，整理經(jīng)驗教訓，提出最佳實踐等；
（2）抽樣訪談
　　首先根據(jù)對過程記錄的分析，抽取出對風險管理活動最主要的部分，對這些部分的內(nèi)容制定了訪談的提綱，訪談提綱的內(nèi)容按照項目風險管理可能涉及的范圍分為3個層面，1是組織層面、2是項目層面，并以此為依據(jù)確定訪談的對象，以便真實了解項目、部門的關注重點和存在的問題；根據(jù)對訪談結果的分析，風險管理問題目前分為3個層面的問題：
組織層面：
　　1） 整個公司沒有建立起一套完善的收集風險管理經(jīng)驗教訓的機制，包括從什么渠道獲取類似項目的風險數(shù)據(jù)、已有的風險信息如何有效的進行共享等；
　　2） 對于識別出來的重大風險，是否能夠建立起一種應對的機制，除了項目內(nèi)部的風險，也包括外部風險，使得一些重大風險能夠盡快的被合適的層面意識到，并進行分析和找到應對措施？
　　3） 項目面臨的風險通常有2類：
    一是項目內(nèi)部風險，例如：開發(fā)進度風險、人員流失、技術難度和新技術等，項目可以盡可能的采取一些辦法，通過調(diào)整開發(fā)方法、調(diào)整計劃或資源等來進行部分的有效控制；
    二是項目外部風險，包括供應商供貨及時性問題、供應商升級產(chǎn)品版本、外部需求變更、項目范圍大、對外依賴太多等，由于這類風險項目往往難以及時獲取相應信息，造成應急措施不足，有些風險的發(fā)生甚至帶來致命的后果；如何有效地對這兩類風險進行歸納和整理，研究風險的應對措施是各項目當前最為迫切的需求。
決策層面：
　　很多項目最大的風險是產(chǎn)品決策層面的風險，而這些風險往往不是項目組所能夠應對的，或者很難應對；這類風險可能包括以下內(nèi)容：
　　1） 不切實際的需求承諾，或不切實際的產(chǎn)品交付期的承諾，經(jīng)常在項目組接到現(xiàn)場需要某功能版本的通知時，此時離計劃交付期時間已經(jīng)很近了，例如本周通知下周就要提供版本，項目組基本上沒有時間和資源來規(guī)避這個風險，而后果往往是不良的產(chǎn)品質(zhì)量或者其他需求的延期開發(fā)；
　　2） 開發(fā)一個沒有價值的產(chǎn)品或需求，這里的沒有價值包括產(chǎn)品沒有市場、需求的開發(fā)投入產(chǎn)出比很低（例如：客戶需求很緊急、重要，但是這個需求我們需要投入的成本太高，以至于根本不會賺錢或者賠錢）；
項目層面：
　　1） 項目對風險認識不足，通常在實際開發(fā)過程中
不知道使用什么方法去識別風險、又如何找出關鍵風險并進行控制；
　 2） 項目組基本上很少進行正式的風險識別和評估會議；在項目日常過程中，項目成員往往可能不太愿意暴露潛在的問題或者自己的疑慮，以免被項目經(jīng)理或部長認為是優(yōu)柔寡斷或沒有積極性等；為了避免這類問題的發(fā)生，在風險管理意識尚未普及時，往往還是需要正式的風險會，在會上大家頭腦風暴都來反映問題，找出可能的關鍵風險；
　　3） 項目組很少對過去風險管理實施情況或存在的重大問題進行總結，以便在下一次項目過程中能夠盡早的規(guī)避這類風險；目前是僅憑項目組的個人經(jīng)驗和直覺，往往存在對一些重大風險遺漏、重視不足或沒有采取有效的措施來控制的問題；

2、改進建議
　　根據(jù)以上分析存在的問題，建議通過以下一些方面來逐步的改善：
（1） 對組織層面的建議
　　1） 組織層面的當務之急是研究建立組織的風險數(shù)據(jù)庫、項目風險、問題的經(jīng)驗教訓庫，要組織和策劃如何有效推廣這些數(shù)據(jù)庫的使用，真正的將項目的風險、問題數(shù)據(jù)收集起來；如果要建立比較完善的數(shù)據(jù)庫可能需要一些時間，這方面可以逐步規(guī)劃，但是對于目前的這種情況要考慮一些折中的方案來解決，制定有效的措施進行推廣，可以考慮一些激勵措施鼓勵大家的使用；
　　2） 對于項目復盤或者里程碑報告中的一些經(jīng)驗教訓模板，建議能夠優(yōu)化模板，并最好直接要求提交到數(shù)據(jù)庫中，有利于信息的共享；
　　3） 建議組織層面投入一些人力來作項目具體風險的收集和分析，包括對歷史問題的整理、現(xiàn)有已經(jīng)暴露的風險的分析等，對風險進行分類整理并定期發(fā)布，以便項目能夠及時快速的獲取這些信息；
　　4） 建議組織根據(jù)項目組的需求開發(fā)實際有效的風險管理培訓教材，教材中要有實際的案例分析和幫助，對項目有計劃的安排培訓，提高公司整體的風險意識；這對后續(xù)推動風險管理工作有著重要的意義。
（2） 對決策層面的建議
　　1） 在決策是否要短期交付或者超出原有項目范圍的交付，決策層面需要了解存在的風險，考慮這種風險是否可以接受，包括不良的產(chǎn)品質(zhì)量、延期交付的其他需求、客戶的滿意度等；這方面的問題部分產(chǎn)品開始逐步重視起來了，對于新增的重大需求盡量規(guī)劃到下一個版本；而較小的需求則需要跟項目組溝通，明確各需求實現(xiàn)的優(yōu)先級和需求實現(xiàn)調(diào)整的策略，以便項目組能夠執(zhí)行一個可實現(xiàn)的計劃，后續(xù)開發(fā)過程受控；
　　2） 關于需求實現(xiàn)是否經(jīng)濟的問題，高層也關注到了這個問題，并有趨勢要求有關部門去收集每個需求實現(xiàn)的成本；這項工作目前有些難度，由于財務核算的不精細，造成對產(chǎn)品或項目的成本核算、效益核算都存在問題；但是至少我們可以先收集有些簡單的數(shù)據(jù)，只要能夠反映問題即可；這些數(shù)據(jù)如果能夠及時反映給市場一線，讓他們知道研發(fā)承擔的產(chǎn)品成本后，那么他們與客戶交流溝通時也就有了明確的依據(jù)；在產(chǎn)品薄利的時代，相信這項工作會越來越受到重視；
    3） 首先建議決策層面投入一些精力關注項目風險，鼓勵項目組將部分風險和問題適當?shù)纳�級匯報，以便決策層能夠了解項目的關鍵信息，以便準確的作出決策；這方面工作說起來簡單，但是實施上卻是有些難度；從領導層面來說，建議更多的創(chuàng)造出能夠公開暴露項目問題的一種氛圍或者文化，有了這種氛圍，項目組才可能愿意將項目問題及時升級；
（3） 對項目或部門的建議
　　1） 項目人員特別是風險組人員要有意識的加強風險認識，積極參加培訓，建立起風險的意識；
　  2） 為了真正有效的實施風險管理，首先要作的是需要收集以往項目和現(xiàn)在項目遇到的重大問題，問題發(fā)生的原因；因為這些原因往往就是風險本身；要有意識的收集風險信息和項目問題信息，為提高項目風險管理水平做好準備；
　　3） 項目組要能夠積極參與風險的討論和經(jīng)驗分享，將相關信息提交到組織提供的數(shù)據(jù)庫中；項目復盤工作要堅持開展，項目組成員要積極參與進行經(jīng)驗教訓的總結，為組織資產(chǎn)作貢獻，為下一次應對提供經(jīng)驗；
　　4） 項目組要有風險管理負責人，他要能夠定期組織項目組的風險活動，將風險管理活動納入到項目的日常活動中，例如項目周例會、月例會、CCB例會等； 各開發(fā)組相關人員、接口關系、依賴關系等相關人員都需要參與，以便能夠識別出最關鍵的風險；
　　5） 在識別出風險后，風險描述中一定要把風險發(fā)生的根源、可能在哪種場景發(fā)生，發(fā)生后可能帶來的后果描述清楚，制定的應對措施等需要與風險后果影響人員進行溝通確認；
　　6） 風險識別可以使用風險源清單模板來進行識別，對于資源受限或進度緊迫的項目來說，也可以使用其他2種比較常用的方法：1是通過對項目生命周期中各階段（例如：需求、方案、設計、實現(xiàn)、測試等）的回顧， 以便發(fā)現(xiàn)各階段中可能存在的風險；2是通過對WBS列表進行審查，重點對各里程碑實現(xiàn)、接口問題、WBS是否全面等進行審查，以便發(fā)現(xiàn)隱藏的問題；例如：如果發(fā)現(xiàn)某個需求根本不在你的WBS列表中，那么這個需求可能就會帶來很大的進度風險；
　　7） 關于人員風險，由于核心崗位人員的離職，往往給項目帶來很大的風險，為了能夠加強人員備份又不需要占用太多的資源，很多項目組使用了小組責任制的方式，每個開發(fā)任務由2－3個開發(fā)人員共同負責，最大化的減少人員離職帶來的風險；
　　8） 一般而言，項目前期的風險最多、影響也最大；為了盡可能的發(fā)現(xiàn)風險并進行監(jiān)控，項目的風險活動開始越早越好；例如：項目方案存在的風險越早發(fā)現(xiàn)越好，否則可能對項目是致命的打擊；
    9） 為了控制進度風險，很多項目使用增量模型來進行緩解，將需求進行分解和細化，并采取每次交付部分功能的方式，一方面這樣有利于與用戶和用戶代表就每次交付的需求達成共識，減少需求的變更程度，同時也有利于控制風險；業(yè)界經(jīng)驗，一般項目一次交付的規(guī)模越大，項目進度估算越不準確，這樣進度風險就越大；
    總的來說，我們認識到，項目風險管理改進的過程是個逐步積累的過程，任重而道遠，不可能一蹴而就的，需要公司從上到下的認識達成和經(jīng)驗的積累！以上的簡單分析，可能不能涵蓋所有的問題；其中每一項問題的改善都需要經(jīng)過與相關人員充分協(xié)商，考慮到現(xiàn)有資源等各方面的限制，制定出真正有效、可行的行動計劃。（資料來源：中國項目管理資源網(wǎng)）