項目管理的多維度集成創(chuàng)新模式研究

    項目管理理論與方法在全球范圍內(nèi)的廣泛應(yīng)用，已經(jīng)為推動社會進(jìn)步發(fā)揮了巨大作用。在2006-2007年P(guān)MI(美國項目管理協(xié)會)立項的研究課題“項目管理對組織的價值研究”，通過被訪的6個組織136個樣本，進(jìn)行了“項目管理對組織的價值”調(diào)研。在12項“項目管理”對組織的價值按重要程度排序中，“更好的項目控制”及“更好的組織聲譽”排名前兩位，說明項目管理的“工具”作用和“品牌”作用得到了組織的認(rèn)可，但“更高的職工滿意度”和“更好的創(chuàng)新”等涉及組織發(fā)展的系統(tǒng)性、全面性課題則在價值排名中墊底，說明項目管理系統(tǒng)理論與方法對組織創(chuàng)新的作用發(fā)揮還不夠明顯。本文將對項目管理的多維度集成創(chuàng)新模式進(jìn)行總結(jié)分析，提出基于管理過程、生命周期、知識領(lǐng)域、資源與目標(biāo)5個維度的項目管理集成創(chuàng)新模式，供項目管理實踐參考。

1 項目管理應(yīng)用體系的演進(jìn)
　　項目管理方法通常被認(rèn)為是戰(zhàn)爭和軍事競賽對目標(biāo)實現(xiàn)的高效和精確要求的產(chǎn)物，如第一次世界大戰(zhàn)期問的甘特圖和第二次世界大戰(zhàn)時代的PERT法。在20世紀(jì)50年代，CPM和PERT技術(shù)的完善和向民用項目管理的普及，標(biāo)志著近代項目管理學(xué)科誕生并逐漸步入成熟期。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著信息時代的來臨，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)得到飛速發(fā)展并成為支柱產(chǎn)業(yè)，項目的特點也發(fā)生了巨大變化，管理人員發(fā)現(xiàn)許多在制造業(yè)經(jīng)濟(jì)下建立的管理方法，到了信息經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)不再適用。企業(yè)發(fā)現(xiàn)項目管理在運作方式上最大限度地利用了內(nèi)外資源，從根本上提高了中層管理人員的工作效率，于是紛紛采用這一管理模式，并成為企業(yè)重要的管理手段。經(jīng)過長期探索總結(jié)，在發(fā)達(dá)國家中，現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系和行業(yè)，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。
　　隨著項目管理的發(fā)展，項目管理的內(nèi)容已經(jīng)超越了最初的定義。一些新的研究專題正逐漸成為熱點，如基于項目的管理;以項目為對象的管理;組織的項目管理(Organizational Project Management)，包括項目管理(Project management)、項目集管理(Program management)和項目組合管理(Portfolio management)的3個層次管理、以及項目管理辦公室(Project Management Office)、組織的項目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)。Soderlund對項目管理研究的核心雜志《國際項目管理期刊》1993-2002年間的文獻(xiàn)分析發(fā)現(xiàn)，關(guān)注公司關(guān)系(如公司間項目)和單個公司內(nèi)項目間關(guān)系(如多項目組織)的文獻(xiàn)快速增加。
　　這些研究都是在原有單項目管理的理論及方法的基礎(chǔ)上，通過集成創(chuàng)新不斷衍生的。為了總結(jié)項目管理集成創(chuàng)新模式，幫助組織更好更全面地應(yīng)用項目管理理論與方法。實現(xiàn)組織價值創(chuàng)新的目標(biāo)，本文總結(jié)了關(guān)于項目管理的5個維度及其集成創(chuàng)新模式。
　　2 項目管理的5個維度及其集成創(chuàng)新模式
　　2.1 管理過程維度——啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾項目管理論壇
　　管理的過程一般被認(rèn)為是“被實踐證明”的標(biāo)準(zhǔn)，即必須遵守的工作范例和流程。項目管理的過程被定義為五大過程組，這些過程組通過所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個過程的結(jié)果或成果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。過程組(processes)和后面將介紹的項目生命期中的階段(phase)概念不同，過程組是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。后面將要提到的一般項目生命期的每一個階段(需求、方案、執(zhí)行、運營、收尾)都可以依照項目管理五大過程組的模式展開。
　　以需求分析階段為例，按全面項目管理的觀點，需求分析也可以被看作是一個項目。首先，需求分析的啟動過程要定義需求分析的范圍，是在國內(nèi)市場上調(diào)研，還是在全世界范圍內(nèi)調(diào)研?目標(biāo)是什么?當(dāng)范圍清晰后，要為需求分析安排一個計劃，調(diào)研的方式是什么?是發(fā)郵件還是打電話?計劃完成后，需要實施。過程中，根據(jù)計劃進(jìn)行控制，在規(guī)定的時間點是否已完成計劃規(guī)定的任務(wù)，如果沒能達(dá)到計劃要求，就需要加以調(diào)整。根據(jù)對所收集信息的分析結(jié)果，提交調(diào)研總結(jié)報告，進(jìn)行最后的收尾工作。至此，項目需求分析的階段結(jié)束了，上級領(lǐng)導(dǎo)要在階段點上決策是否要繼續(xù)下一個階段，收尾所提供的報告就是上級領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)，收尾所做的另外一件事是把這個階段中所有經(jīng)驗和有價值的東西保存起來，為未來的項目提供參考，即組織過程資產(chǎn)的更新和積累。
　　從管理過程維度出發(fā)的集成創(chuàng)新模式是以細(xì)化及規(guī)范化流程為基礎(chǔ)的，如房地產(chǎn)企業(yè)獲得土地使用權(quán)使這一階段的流程細(xì)化，從而加快了項目立項流程，如大型水電項目對混凝土澆注流程的細(xì)化極大地提高了工程質(zhì)量等。這種細(xì)化與規(guī)范化的過程往往是從項目最重要最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或階段開始的，這類關(guān)鍵節(jié)點的優(yōu)化創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比也相對較大。然而，隨著重要環(huán)節(jié)的細(xì)化與規(guī)范化深入，在流程方面細(xì)化所產(chǎn)生的創(chuàng)新對于整個項目乃至組織的價值效用就不斷遞減，如部分超大型企業(yè)的細(xì)節(jié)流程的繁雜與規(guī)范反而降低了企業(yè)運作效率，這個時候生命周期維度的創(chuàng)新將為項目高效運行和組織快速發(fā)展提供新的空間。
　　2.2 生命周期維度——需求、方案、執(zhí)行、收尾
　　項目的生命期描述了項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，一般將項目劃分為“需求分析、方案設(shè)計、項目執(zhí)行、項目收尾”4個階段。需求分析是要明確項目要求及目標(biāo);方案設(shè)計是為實現(xiàn)項目目標(biāo)制定出一個切實可行的實施計劃，有了設(shè)計方案就要嚴(yán)格執(zhí)行;項目執(zhí)行是實現(xiàn)項目產(chǎn)品并進(jìn)行監(jiān)控的階段;收尾階段是將項目產(chǎn)品移交給客戶(或用戶)并將經(jīng)驗(組織過程資產(chǎn))進(jìn)行歸檔。至此，項目圓滿結(jié)束。這樣一個最簡單的過程就是項目開發(fā)的生命期，或稱為“短周期”，是一個以臨時組織形式集成資源完成任務(wù)的周期。與此相對應(yīng)的概念還有長周期，它還要包括項目前期及產(chǎn)品實現(xiàn)后的運營和維護(hù)階段(即投資回收的階段)，運營和維護(hù)階段通常以永久組織的形式集成資源來履行。長周期(也稱作典型項目生命期)概念的提出，是現(xiàn)代項目管理的重大創(chuàng)新。項目長周期的概念是在短周期的基礎(chǔ)上加上項目前期及項目產(chǎn)品交付后的運行維護(hù)階段和產(chǎn)品的廢棄處理階段，它的作用主要是用于對項目的可行性方案分析和對實施項目的多方案評價與優(yōu)選。大多數(shù)政府項目和公眾設(shè)施建設(shè)項目都采用長周期進(jìn)行管理。在PMBOK中，長周期可以理解為產(chǎn)品生命周期，短周期可以理解為項目生命周期”。
　　從上述一般的項目生命期階段的劃分可以看出，每個階段的結(jié)束點上，都會有一個或多個可交付的成果�？山桓冻晒�的實現(xiàn)是一個階段完成的標(biāo)志，所以它應(yīng)該是項目可衡量的關(guān)鍵里程碑。任何階段的可交付成果都應(yīng)該從兩個方面予以規(guī)范：一是總結(jié)本階段的成果作為管理層決策的依據(jù);二是指出繼續(xù)工作的流程和標(biāo)準(zhǔn)作為下一階段實施的指南。
　 從項目生命期維度出發(fā)的集成創(chuàng)新模式是以延長或縮短項目生命期為基礎(chǔ)的，如國際工程承包商提供的前期服務(wù)和后期運營維護(hù)指導(dǎo)以較高合同額獲取項目的高附加值。如房地產(chǎn)開發(fā)商將物業(yè)運營管理從樓盤開發(fā)項目剝離給獨立的物業(yè)管理公司以加快多項目運作;政府出臺的不斷優(yōu)化的移民補償政策更加注重移民的長遠(yuǎn)發(fā)展等。生命周期長短的選擇是隨項目及項目環(huán)境不斷變化的，需要根據(jù)項目需要具體問題具體分析。
　　2.3 知識領(lǐng)域——進(jìn)度、費用、質(zhì)量……風(fēng)險等
　　項目管理是一項綜合努力——在一個領(lǐng)域采取行動，或未能采取行動，通常會影響其它領(lǐng)域。這些交互作用可能一目了然、易于理解，也可能極其微妙、難以捉摸。例如，項目范圍的改變總要影響項目的成本，但并不一定影響到團(tuán)隊的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。項目管理的九大知識領(lǐng)域涵蓋了項目管理知識和實施作用中的主要領(lǐng)域，它們包括項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。
　　項目整體管理是為了協(xié)調(diào)項目各個不同組成部分所需要的過程。強調(diào)統(tǒng)一并協(xié)調(diào)各項目管理組的不同過程與項目管理活動所需的各種過程，使項目管理計劃從無到有、由淺入深，指導(dǎo)并管理項目的執(zhí)行，并通過分析執(zhí)行與計劃間的差異，對項目計劃的變更進(jìn)行控制，并在過程中總結(jié)經(jīng)驗。
　　項目范圍管理要明確項目目標(biāo)是什么，界定哪些工作必須要做，并將項目目標(biāo)分解到可以獨立外包的程度，形成WBS，并以此作為控制項目范圍變更的基準(zhǔn)。PMI強調(diào)項目完成且只完成確保項目成功所必需的全部工作。其含義主要是防止“鍍金”和“范圍蔓延”情況的發(fā)生。
　　項目時間管理一般是在項目范圍明確后，對項目目標(biāo)作進(jìn)一步分解，并最終形成進(jìn)度表，也就是項目時間基準(zhǔn)，以進(jìn)度表衡量項目實施過程中的進(jìn)度績效，通過進(jìn)度控制系統(tǒng)所規(guī)定的程序?qū)�進(jìn)度變更加以控制，目的是確保項目按時完成。
　　項目費用管理通過估算、整合，形成項目的費用基準(zhǔn)，對項目費用變更加以控制，目的是確保項目按照規(guī)定的預(yù)算完成。項目的進(jìn)度和費用績效都可以通過增值管理法(EVM)進(jìn)行測量，二者互為支撐、互相約束，加上項目質(zhì)量要求，就構(gòu)成了項目管理的三大約束條件。
　　項目質(zhì)量管理的目的是達(dá)到項目既定的質(zhì)量要求。如果把項目整體管理看成對項目進(jìn)行戰(zhàn)略層面的指導(dǎo)，那么質(zhì)量管理則是項目具體工作在戰(zhàn)術(shù)層次的細(xì)化，是從技術(shù)層面指導(dǎo)個人實施項目工作的依據(jù)。
　　項目人力資源管理是針對項目實施主體——人及其組織方面的管理工作，它與項目溝通管理密切相關(guān)。該部分需要從PMBOK中提到的專業(yè)知識領(lǐng)域，即通用管理知識與技能領(lǐng)域和處理人際關(guān)系技能領(lǐng)域汲取知識加以支撐。
　　項目溝通管理將項目正確的信息及時地傳遞給需要信息的人，確保上傳下達(dá)時通道的順暢。PMBOK定義該領(lǐng)域是確保項目信息及時與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、存儲及最終處置的一系列管理過程。
　　項目風(fēng)險管理不是只強調(diào)監(jiān)控管理風(fēng)險帶來的威脅，PMBOK還強調(diào)要從風(fēng)險中看到機遇，并要求對風(fēng)險盡早識別、分析、應(yīng)對，強調(diào)對風(fēng)險征兆的管理，將風(fēng)險帶來的負(fù)面影響消除在萌芽狀態(tài)，或使其向有利于項目的方向轉(zhuǎn)化。項目采購管理涉及如何利用組織外的資源滿足項目實施的需求，對于這一過程，首先需要進(jìn)行判斷。同樣一件工作。在組織內(nèi)部完成與從外部購買哪一種方式對項目綜合績效更有利。這就是所謂的自制或外購分析�，F(xiàn)在很多項目采用外包形式以細(xì)化分工、提高效率，并在引進(jìn)資源的同時提高組織內(nèi)部的核心競爭優(yōu)勢及自有資源使用效率，這與項目資源借用性的特征相吻合。

　　從知識領(lǐng)域維度出發(fā)的集成創(chuàng)新是以知識體系的完整性應(yīng)用和相互關(guān)系的規(guī)律性探索為基礎(chǔ)的，如針對一些項目的風(fēng)險管理體系的完善，如對人力資源管理與采購管理關(guān)系的(多層次監(jiān)理制的探索)研究等都是此方面的創(chuàng)新性探索。九大知識領(lǐng)域既是項目管理的知識性框架，也是應(yīng)用于實踐中的全面性比照標(biāo)準(zhǔn)和多元項目條件相互關(guān)系的研究基礎(chǔ)。因此，充分掌握九大知識領(lǐng)域的知識及其相互作用規(guī)律，以及這些規(guī)律在特定項目中的應(yīng)用關(guān)聯(lián)性，可以衍生出更多的集成創(chuàng)新成果。
　　2.4 資源分層集成——項目內(nèi)、組織內(nèi)、組織間
　　資源的集成是分層次的，可以在項目部這一臨時組織內(nèi)部實現(xiàn)，充分發(fā)揮和調(diào)動項目內(nèi)已有人員的積極性和挖掘他們能夠提供的資源;也可以在更高一級的組織層面內(nèi)部，特別是那些項目導(dǎo)向型特征明顯的組織內(nèi)部，進(jìn)行組織內(nèi)資源集成以服務(wù)于組織內(nèi)多項目目標(biāo)的實現(xiàn)。在組織層級的資源集成是為關(guān)注多項目的資源獲取與共享營造管理環(huán)境、構(gòu)成事業(yè)環(huán)境的組成部分;也有很多項目規(guī)模龐大實施時間很長，如大型水電工程工期都在5年以上甚至更長，這就需要組織間的資源集成，即集成設(shè)計、監(jiān)理、承包商及供應(yīng)商共同完成重大項目。不同的資源集成主體對項目的主要責(zé)任人和更高一級的決策者、協(xié)調(diào)者的要求是不同的。項目內(nèi)資源集成，項目經(jīng)理一旦被授權(quán)以后，他就可以在項目部內(nèi)部行使授權(quán)范圍內(nèi)的決策職責(zé);而組織內(nèi)的資源集成，雖然項目經(jīng)理依然是項目的主要責(zé)任人，但很多資源則要靠項目經(jīng)理與更高一級組織內(nèi)的其他職能經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)，由更高一級組織的領(lǐng)導(dǎo)者提供決策與協(xié)調(diào)支持;在組織間的資源集成過程中，關(guān)于主要責(zé)任方與決策方的資源協(xié)調(diào)過程更是動態(tài)的，對這方面的研究也正在成為項目管理創(chuàng)新應(yīng)用的重要關(guān)注點(如伙伴關(guān)系在項目執(zhí)行過程中的應(yīng)用等研究)。
　　從資源集成層級的維度出發(fā)的集成創(chuàng)新，是以優(yōu)化和整合各參與方的責(zé)權(quán)分配為基礎(chǔ)的，創(chuàng)新的前提是根據(jù)項目及項目環(huán)境的要求合適地定義資源集成的組織范圍，如對工程移民問題的解決方法的大量探討，就是將國家及地方政府、水資源開發(fā)企業(yè)及移民進(jìn)行資源分配的整合，讓所有利益相關(guān)者能夠合理有效地參與到項目的全過程中去。又如多項目同時運營的水電開發(fā)企業(yè)，既要管理好新啟動項目，這期間需要大量的和地方政府、移民群體、銀行等金融機構(gòu)的溝通;也要管理好正在建設(shè)期的項目，協(xié)調(diào)設(shè)計、監(jiān)理、施工單位高效地參與到項目建設(shè)中;同時還要做好已建成水電項目的運營管理工作，抓好電力生產(chǎn)及銷售工作等。
2.5 目標(biāo)層級——項目，產(chǎn)品;項目集，能力;項目組合，可持續(xù)發(fā)展
　　項目、項目集及項目組合管理是項目管理的3個層次，這3個層次的管理目標(biāo)是不同的。
　　項目管理的目標(biāo)是全方位多方面的，質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全都有特定的考核指標(biāo)。然而項目管理的最終目的還是把“一件事做好”，即提供一個好的產(chǎn)品(服務(wù))。房地產(chǎn)商不論如何有效地控制成本、把握進(jìn)度，最終都是要交出令客戶滿意、受市場歡迎的樓盤，如果這個產(chǎn)品無法令客戶滿意，那么前面所做的一切工作也就失去了意義。
　　項目集管理(Program Management)是指“為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，對一組項目(項目集)進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理”。項目集中的項目需要共享組織的資源，同樣也需要進(jìn)行項目之間的資源調(diào)配。同單項目管理相比，項目集管理的目標(biāo)不僅僅是提供產(chǎn)品，而是為組織發(fā)展一種能力。項目集管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個項目的具體管理工作。
　　PMI對項目組合管理的定義是“指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個項目或項目集投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化。確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化”。
　　項目組合管理不是簡單地對多個項目進(jìn)行管理。而是超越了項目、項目集、乃至非項目的邊界，作為企業(yè)項目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，項目組合管理的目標(biāo)是實現(xiàn)組織的健康可持續(xù)發(fā)展。
　　單項目管理一般以實現(xiàn)一個既定產(chǎn)品為目標(biāo);而項目集管理一般以實現(xiàn)某一綜合能力為目標(biāo)，項目組合管理的目標(biāo)是實現(xiàn)組織的健康可持續(xù)發(fā)展。項目組合管理集成的對象是可能彼此不存在固有邏輯關(guān)系的項目、項目集和非項目;而項目集中的多項目間存在固有的邏輯關(guān)系，所以項目集管理專注“邏輯關(guān)系管理”。
　　在分層次項目管理集成創(chuàng)新的過程中，項目管理成熟度模型和信息化管理平臺成為了新的服務(wù)于三層次項目管理的目標(biāo)層次。項目管理成熟度模型將為組織的項目管理能力提供評價及改進(jìn)建議，信息化的管理平臺將為三層次項目管理提供輔助支持。所以，項目管理成熟度模型關(guān)注項目管理的制度建設(shè)，即以完善制度的建立來確保眾多項目的成功。因此，在多項目運行的IT界項目管理成熟度模型已廣泛應(yīng)用;而對為數(shù)有限的建設(shè)業(yè)項目管理成熟度模型的應(yīng)用才剛剛開始，并行項目數(shù)量的增加會導(dǎo)引人們走向制度管理的集成思路。
　　三層次項目管理的定位與目標(biāo)層級的選擇直接相關(guān)，也是這一維度集成創(chuàng)新的關(guān)鍵。如一個企業(yè)希望建設(shè)信息管理系統(tǒng)，那么首先要考慮的就是這個系統(tǒng)需要覆蓋哪一個或哪幾個層次的項目管理需求，之后才能夠確定這個系統(tǒng)是以“做成事”為目標(biāo)還是以“發(fā)展能力”為目標(biāo)。抑或是直接實現(xiàn)促進(jìn)組織健康發(fā)展的目標(biāo)。選定了管理層次和對應(yīng)的目標(biāo)之后，才能夠確定項目的范圍和成本，才能夠確定項目考核的標(biāo)準(zhǔn)。所以，該維度的集成創(chuàng)新是以目標(biāo)層級定位為基礎(chǔ)的，只有選擇了合適的目標(biāo)層級定位，才能夠進(jìn)行最急迫需要的“集成創(chuàng)新”活動。
在一個學(xué)科發(fā)展到廣泛應(yīng)用的時候，必然面臨創(chuàng)新的挑戰(zhàn)與機遇。本文結(jié)合管理實踐對項目管理5個維度的集成創(chuàng)新模式進(jìn)行了分析與總結(jié)。這5個維度從不同的視角對項目生命周期的細(xì)化與變更，對知識領(lǐng)域的全面性應(yīng)用與規(guī)律性探究，對資源集成層級及其目標(biāo)給出了基于項目管理理論的集成創(chuàng)新基本模式。在這些集成創(chuàng)新的模式中，多維度的全面應(yīng)用概念與某一維度的全面應(yīng)用概念同等重要，基礎(chǔ)層級的應(yīng)用概念與戰(zhàn)略層級的應(yīng)用概念同等重要，做好組織的中遠(yuǎn)期與近期規(guī)劃的協(xié)調(diào)一致和資源平衡，合理有效地分配在項目管理集成創(chuàng)新不同層面的資源分配，將會對組織的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展和項目的高效、有序運行提供巨大動力。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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