工程建設(shè)項目中的目標(biāo)管理

    工程項目因其涉及內(nèi)容繁雜、利益方眾多、建設(shè)周期長、不確定因素多等原因，在建設(shè)執(zhí)行過程中，項目目標(biāo)會受到各方面影響。項目目標(biāo)的正確設(shè)置與否，以及是否可控，一定意義上直接決定項目建設(shè)的成敗。由此，工程項目的目標(biāo)管理也往往被作為工程項目管理中重要的工作內(nèi)容。
    目標(biāo)管理,簡言之就是將工作任務(wù)和目標(biāo)明確化，同時建立目標(biāo)系統(tǒng)，以便統(tǒng)籌兼顧進行協(xié)調(diào)，然后在執(zhí)行過程中，予以對照和控制，及時進行糾偏，努力實現(xiàn)既定目標(biāo)。

一、工程建設(shè)項目目標(biāo)管理的意義
    對項目決策層而言，目標(biāo)管理能夠讓其期望值具體化，能夠量化各方的利益關(guān)系，對出現(xiàn)的重大影響能及時權(quán)衡和協(xié)調(diào)，同時期望各方信守相關(guān)合同約定;對項目管理層而言，明確的目標(biāo)可以讓其有的放矢，合理的目標(biāo)系統(tǒng)可以回答其工作中的“目標(biāo)是什么”、“什么程度”、“怎么辦”、“怎么度量”、“怎么處置”等問題;對項目團隊成員而言，有明確的職責(zé)和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同時也會因為期待完成任務(wù)后相關(guān)的績效，能有效激發(fā)出其工作熱情;此外，目標(biāo)的層層分解，是能讓項目在執(zhí)行中最終可控的良好途徑。

二、工程建設(shè)項目中目標(biāo)系統(tǒng)的建立
    1.項目目標(biāo)確定的依據(jù)
    工程項目決策之初，無論投資方、承建方、協(xié)作方或政府，均會有一定的目的或利益期望，這些目的與利益期望，只要可行，即經(jīng)過項目的控制和協(xié)調(diào)后是可以實現(xiàn)的，也可以認(rèn)為是項目目標(biāo)的雛形。其中可能包含項目建設(shè)的費用投入與收益、資源投入、質(zhì)量要求、進度要求、HSE、風(fēng)險控制率、各利益方滿意度，以及其他特殊目標(biāo)和要求。此外,目標(biāo)的確定還應(yīng)遵循在政策法規(guī)之下的原則。
    由于每個項目均有其唯一性，每個項目目標(biāo)的側(cè)重點不盡相同，但HSE、質(zhì)量、費用與進度在絕大多數(shù)工程項目中，都是相對重要的控制要求。
    2. 有效目標(biāo)的特征
    有意義的目標(biāo)應(yīng)該具備以下特點：明確、具體、可行(可操作)、可度量和一定的挑戰(zhàn)性，而且這些目標(biāo)也需要得到上級或相關(guān)利益方的認(rèn)可，亦即與其他方的目標(biāo)一致。項目目標(biāo)應(yīng)該有屬性(如成本)、計算單位或一個絕對或相對的值。對于成功完成項目來說，沒有量化的目標(biāo)通常隱含較高的風(fēng)險。
    3.總目標(biāo)與目標(biāo)系統(tǒng)
    工程項目涉及面廣，在很多方面均會有控制要求，因此需要設(shè)立多個總目標(biāo)，而且在總目標(biāo)之下，也需要設(shè)立多個子目標(biāo)用以支撐或說明各類控制要求和建設(shè)期望。比如項目的投資、產(chǎn)能、質(zhì)量、進度、環(huán)保等等要求就屬于總目標(biāo)之列;在化工建設(shè)中就投資控制而言，這些投資可能由幾個工段組成，而這幾個工段中，包含設(shè)計費、采購費、建安費、管理費等，這些分項控制要求均屬于項目投資總目標(biāo)下的子目標(biāo);又如在設(shè)計變更控制目標(biāo)下，則又可分解為不同專業(yè)的目標(biāo);再如擬定進度總目標(biāo)后，則可能分解為項目策劃決策期、項目準(zhǔn)備期、項目實施期和項目試運行期等等。項目總目標(biāo)與多個子目標(biāo)就構(gòu)成了一個目標(biāo)系統(tǒng)，成為了項目建設(shè)研究和管理的對象。
    4.目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法
    完整列出該項目的各類期望和要求
    其中可能包含的方面有：生產(chǎn)能力(功能)、經(jīng)濟效益要求、進度要求、質(zhì)量保證、產(chǎn)業(yè)與社會影響、生態(tài)保護、環(huán)保效應(yīng)、安全、技術(shù)及創(chuàng)新要求、試驗效果、人才培養(yǎng)與經(jīng)驗積累及其他功能要求。詳細(xì)研究工作范圍，建立工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)
    準(zhǔn)確研究和確定項目工作范圍;按照工程固有的特點，沿可執(zhí)行的方向，對項目范圍進行分解，層層細(xì)分，建立工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，全面明確工作范圍內(nèi)包含哪些環(huán)節(jié)和內(nèi)容，以此作為目標(biāo)細(xì)分的依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)的末端應(yīng)該是可執(zhí)行單元，對應(yīng)的目標(biāo)亦即可執(zhí)行目標(biāo)。
建立目標(biāo)矩陣
    以項目期望目標(biāo)為列，以WBS結(jié)構(gòu)為行，建立目標(biāo)矩陣。識別目標(biāo)矩陣中重要因素，作為重要控制目標(biāo);根據(jù)重要控制目標(biāo)情況，設(shè)置相關(guān)專職或兼職職能崗位。項目目標(biāo)矩陣及重要控制目標(biāo)識別是項目職能崗位設(shè)置及團隊組建的基礎(chǔ)，亦即組織分解機構(gòu)(OBS)組建的依據(jù)。

項目系統(tǒng)目標(biāo)建立實例
    某新建1830(年產(chǎn)18萬噸合成氨、30萬噸尿素化工)項目，項目采用EPC總承包方式建設(shè)。業(yè)主及投資方期望要求為：總投資在12億元以內(nèi);年產(chǎn)30萬噸農(nóng)用粒狀尿素;原材料及能耗損要求另行約定;建設(shè)時間為20個月;裝置總體要求采用國內(nèi)先進技術(shù)水平、合理、可靠、成熟，操作運行平衡、產(chǎn)品質(zhì)量達標(biāo)(產(chǎn)品質(zhì)量要求另行約定);設(shè)計年操作時間為300天;項目必須滿足國家消防、環(huán)保等系列規(guī)范要求;另外要求，主要控制閥門采用進口。政府已批建該項目，同時明確了排放指標(biāo)及消防環(huán)保等各類要求。目前總承包方人力資源豐富，年青人員有鍛煉成長需求。
    從基本信息可以分析,業(yè)主對項目有以下幾個方面的期望：投資費用控制期望、對生產(chǎn)工藝先進程度的預(yù)期，對工程質(zhì)量有要求，對工期有要求，要求建設(shè)過程及生產(chǎn)工藝安全和環(huán)保;對總承包方而言，除了需要滿足業(yè)主期望外，還有建設(shè)風(fēng)險和對該項目的特殊期待，比如借此項目煅煉人員等等。這些期望和要求可以作為目標(biāo)矩陣的列。
    從項目本身的特點而言，總承包項目由設(shè)計、采購、施工、開車四個主要階段組成。以設(shè)計階段為例，設(shè)計工作范圍又分別包含著煤氣化、合成氨、尿素、公用工程、輔助基礎(chǔ)設(shè)施等幾個主要部分。其中每個部分又可分為幾個小部分，比如煤氣化可分為造氣和氣柜兩個獨立裝置，合成氨可分為壓縮、變換、脫硫等等，尿素又可分為其它幾個部分……這些部分又可以進一步細(xì)化，一直分解到可以獨立執(zhí)行的目標(biāo)單位。對設(shè)計工作而言，最終可執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是，某可獨立核算裝置的某個專業(yè)。比如造氣裝置是一個可獨立核算的裝置，本裝置協(xié)同設(shè)計所需的工藝、管道、儀表、電氣、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備等等專業(yè)，就是設(shè)計工作分解的一個個最終單元。
    以采購為例，對設(shè)計組提出的采購清單，采購工作需要進行詢價、招標(biāo)、采購、催交、運輸、保管等等，這些工作就構(gòu)成了該工作WBS的基本單元。
    以施工為例，施工組織、圖紙解析、質(zhì)量管理，安全監(jiān)督、進度計算和協(xié)調(diào)均是其主要工作，這些要素就是其工作結(jié)構(gòu)中的重要部分。
    分解完成的工作結(jié)構(gòu)可以作為目標(biāo)矩陣的行。之后，盡可能客觀評價WBS可執(zhí)行單元在項目總期望中的權(quán)重(可選擇一定標(biāo)準(zhǔn)計算，或組織評審)。如果將每項期望賦予一定的值(本例中略)，則這些期望就成了對應(yīng)的控制目標(biāo)。

三、如何實施項目目標(biāo)管理
    1.建立與項目目標(biāo)系統(tǒng)對應(yīng)的組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)
    在項目矩陣基礎(chǔ)之上，列出重要監(jiān)控對象，設(shè)置對應(yīng)的職能崗位，務(wù)必使每項重要監(jiān)控對象都得以受控。與項目目標(biāo)相對應(yīng)的OBS結(jié)構(gòu)是保證項目目標(biāo)能夠有效實現(xiàn)的前提。
    2.確定目標(biāo)在各項目職能崗位中的權(quán)威地位
    各職能崗位因管理目標(biāo)而設(shè)置，其稱職或開展有效工作的前提是，首先了解項目總目標(biāo)，了解所在部門團隊的目標(biāo)，以及了解個人目標(biāo)，并圍繞目標(biāo)開展工作。根據(jù)分項目標(biāo)，設(shè)置好職能崗位的職責(zé)。
    3. 目標(biāo)間的制約與平衡關(guān)系特性
    無論項目總目標(biāo)，還是子目標(biāo)，或是可執(zhí)行目標(biāo)，管理目標(biāo)間有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系，在執(zhí)行過程中往往還容易沖突和矛盾，亦即相互影響和制約。比如項目進度、費用、質(zhì)量和安全就存相互影響的關(guān)系，控制其一，可能牽引其它。由于項目運作的唯一性，從項目啟動的一刻起，項目目標(biāo)的執(zhí)行就會受到各方面因素的不斷影響，執(zhí)行側(cè)重力度也必然會在多個目標(biāo)間尋找平衡。所以，某種意義上，項目目標(biāo)管理就是項目目標(biāo)的動態(tài)控制過程。
    4.目標(biāo)管理的基本原理
    計劃—執(zhí)行—檢查—處理—計劃調(diào)整，即基于目標(biāo)管理的過程控制。項目目標(biāo)制定以后，首先得制定相應(yīng)的基準(zhǔn)計劃，包括針對工程設(shè)計、采購、施工等各類目標(biāo)的計劃，以期控制和實現(xiàn)目標(biāo)。然后按計劃執(zhí)行，執(zhí)行過程中受到影響，包括其它目標(biāo)對可用資源的占用影響，本目標(biāo)自身實施問題產(chǎn)生的影響。對已發(fā)生的影響，項目需要組織進行監(jiān)測、檢查，則測算其偏離值。緊接著進行分析、評價，然后進行相關(guān)處理和計劃的調(diào)整，以求最大程序消除或減少對項目目標(biāo)的影響，比如質(zhì)量隱患、工期影響、費用超支以及安全保障等等方面。處理或調(diào)整后的計劃回歸或接近基準(zhǔn)計劃，通過平衡資源，優(yōu)化項目作業(yè)間的邏輯關(guān)系，確保項目完工里程碑不變，如此反復(fù)，直至總目標(biāo)的實現(xiàn)，或項目執(zhí)行的結(jié)束。
    5.目標(biāo)管理的多樣性
    工程項目涉及內(nèi)容繁多，實現(xiàn)各類目標(biāo)，進度管理、質(zhì)量管理與費用管理是其中最重要的三個方面。三大目標(biāo)間對立統(tǒng)一的關(guān)系，需要管理者作為一個系統(tǒng)統(tǒng)籌考慮，建立協(xié)調(diào)平衡點，力求資源配置最優(yōu)，綜合效益最大化，確保項目質(zhì)量、進度達到合同要求。
    進度管理側(cè)重項目作業(yè)間工序的合理安排及邏輯關(guān)系優(yōu)化管理，需要對各工序耗時的測算，及執(zhí)行過程人力、物力、財力支撐條件的確認(rèn)，當(dāng)然也需要關(guān)注因為質(zhì)量和安全要求而產(chǎn)生的制約;進度的目標(biāo)管理，需要選擇作業(yè)順序及支撐條件、控制方法和關(guān)鍵路徑為研究對象，以科學(xué)的方法統(tǒng)籌、不斷更新優(yōu)化項目計劃。質(zhì)量管理貫穿工程設(shè)計、采購與實施全過程，側(cè)重于監(jiān)督各類標(biāo)準(zhǔn)的貫徹;質(zhì)量的目標(biāo)管理，需要選擇項目產(chǎn)品、作業(yè)團隊和項目過程為監(jiān)控對象，重點突出各個環(huán)節(jié)的評審，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和杜絕今后類似問題;質(zhì)量目標(biāo)管理，應(yīng)該堅持質(zhì)量優(yōu)先，不宜輕易受到進度和費用目標(biāo)因素的影響。
    費用管理側(cè)重計劃的精細(xì)，以及考慮的全面和充分。包括因為質(zhì)量或進度的影響而產(chǎn)生的額外投入;費用的目標(biāo)管理，管理對象可以重點為消耗計劃、費用估算、用款計劃、實際費用控制。盡可能在保障項目進度和質(zhì)量及各方面功能的前提下，節(jié)省投資，效益最大化。
    6.目標(biāo)與計劃的區(qū)別
    目標(biāo)一般由上級或各利益方共同慎重決定，一般不宜變更，具有一定的權(quán)威，往往也是各利益方合同考核或項目內(nèi)部成員績效考評的基礎(chǔ)。但項目目標(biāo)在執(zhí)行過程中，經(jīng)過客觀實踐，也可以進行微調(diào)，以求更加符合實際，增加對項目實施的導(dǎo)向性作用。目標(biāo)的較大變更需經(jīng)過各利益方或制定方，或上級的同意和認(rèn)可。
    計劃是為實現(xiàn)目標(biāo)而制定的，是項目實施方進行過程控制而設(shè)置的，有時也表現(xiàn)分目標(biāo)形式，可以根據(jù)情況進行變更，但也宜保持一定導(dǎo)向性和權(quán)威，以便整個過程的可控和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、工程項目目標(biāo)管理的考核與評價
    考核與評價是保證目標(biāo)管理能夠有效執(zhí)行和實施的重要措施。
    1.目標(biāo)管理評價的階段性
    工程工期較長的項目宜進行階段性評價，考核標(biāo)準(zhǔn)為該段時間內(nèi)計劃履行情況，以及分目標(biāo)值的實現(xiàn)情況，亦即跟蹤情況評價。工期較短或已完工的項目則進行項目的后評價，詳細(xì)對照工程項目目標(biāo)進行核對和評審。
    2.考核與評價的三個意義
    首先，項目執(zhí)行一定時期后，無論項目決策者、投資方、執(zhí)行者還是團隊成員，都會對項目進行一次評判，因為考核與評價所提供的數(shù)據(jù)也會成為影響其后期作為的重要參數(shù)。項目投入情況、承包商的選擇情況、各方的合作情況、執(zhí)行情況、建設(shè)困難、各方面條件的支撐情況均會成為大家關(guān)注的內(nèi)容�？己伺c評價就是將實際情況與目標(biāo)值(預(yù)期值)進行對比，提供項目詳細(xì)偏離及原因的過程。此評價主要表現(xiàn)為項目總目標(biāo)與現(xiàn)實偏離的對比檢查。適時的評價可以為項目獲得更多的支持，比如項目重大里程碑實現(xiàn)之際。
    其二，項目考核與評價，是對項目執(zhí)行過程的考核，是將各個分目標(biāo)與實際執(zhí)行進行對比的過程，目的是評價項目團隊的執(zhí)行力，同時進行相應(yīng)績效考核，以求不斷刺激和激勵團隊進行高效率勞動。適時的評價，可以檢查目標(biāo)的控制程度，也可以及時調(diào)整糾偏;一些另類的評價可以激勵大家的熱情，比如某重要節(jié)點前“百日競賽”之后帶獎賞性質(zhì)的考核與評價。
    再者，對已完工項目進行的后評價，主要是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，建立企業(yè)級項目數(shù)據(jù)庫，以期在下一個項目或今后的作業(yè)中規(guī)避風(fēng)險，或收獲更多。
    3.考核與評價的建議
    項目績效宜具體、可量化，也宜合理，考慮客觀因素，對團隊成員以激勵為主;項目的考核與評價報告宜形成文件，歸檔保存。
    工程項目管理在近十幾年來發(fā)展迅速，工程項目目標(biāo)管理的理念也逐漸為許多管理者所接受，但如何在具體行業(yè)中有效推行和實施，還需要針對不同行業(yè)和工程的特點進一步探索和細(xì)化。工程項目目標(biāo)管理的理念在國內(nèi)各行業(yè)建設(shè)中所起到的越來越多的貢獻，已成為不爭的事實，目前對相關(guān)理念的探討顯得必要和有益。（資料來源：中國項目管理網(wǎng)）

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