成本管理：“全面成本”的項目管理

    項目是人類社會組織某一時間的構(gòu)想通過努力得以實現(xiàn)的創(chuàng)新過程。項目自古有之。古時代的項目沒有太多的約束，而現(xiàn)代社會自工業(yè)時代后，發(fā)展越來越快，科技水平日新月異，人口膨脹，資源缺乏，競爭激烈。故而，現(xiàn)代項目約束條件更多，需要實現(xiàn)的目標也越來越嚴謹，構(gòu)成了多目標體系，并且目標間相互作用和影響，使得現(xiàn)代項目管理更為復雜。
　　我們知道，現(xiàn)代項目管理首先是過程管理體系，建設工程一般分為以下幾個階段：可行性分析與立項，規(guī)劃與設計，報建與招投標，實施與控制，運行與驗收，最終交付使用者。其次，全面成本的項目管理是多方面的職能目標管理體系，主要有：范圍、工期、成本和質(zhì)量目標，輔助方面有技術(shù)、融資、人力資源、信息與溝通、風險、采購、場地、環(huán)境保護等。這些目標構(gòu)成了項目目標系統(tǒng)，或叫項目職能管理。并且各職能間相互作用，相互影響，某一目標的變更或調(diào)整，必然影響其它方面。再者，現(xiàn)代項目管理的對象構(gòu)成社會技術(shù)體系，特別是建設工程項目，比如，國貿(mào)中心大樓，有其自身的特點，規(guī)模大、投資大、工期長、環(huán)境復雜，不確定因素多，隨著工程技術(shù)的發(fā)展，社會需求的發(fā)展，更是構(gòu)成一項綜合了集科學、技術(shù)、社會、自然、人文、藝術(shù)等多個領域的復雜社會技術(shù)綜合系統(tǒng)。綜合上述三方面，我們可以構(gòu)建出現(xiàn)代全面成本的項目管理多維立體系統(tǒng)模型。
　　在現(xiàn)代社會生活中，這些復雜的多因素多目標項目的實現(xiàn)，推動了社會的發(fā)展和進步。同時，項目的成功與否業(yè)已成為所有投資者的著重關注點，而推動實現(xiàn)項目的根本動力來自于項目本身的經(jīng)濟效益和社會效益。由此以來，項目的中心目標是效益的問題。全面成本的項目管理在諸多職能中占據(jù)越來越重要的地位。
　　全面成本的項目管理一直是項目管理者著重考慮的一項工作，可以說歷史悠久，以前人們對擬建項目進行成本估算，以此作為項目效益分析，安排資金的依據(jù)。有許多不用的方法，推動了成本管理技術(shù)發(fā)展。但現(xiàn)代項目管理中，不局限于此，而是體現(xiàn)在更積極的成本管理和控制中，形成了計劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹的循環(huán)動態(tài)控制過程。它是一個漸進明晰的過程。人們已經(jīng)認識到需要更科學、更理智，能更客觀地、有預見性地反映和預測項目成本的理論和方法。借用“項目全面質(zhì)量管理”的方法和理論，構(gòu)造的“項目全面成本管理”的理論和方法應運而生。從上述現(xiàn)代項目管理的多目標立體系統(tǒng)模型的角度去看，筆者認為，“項目全面成本管理”的思想包含三方面組成部分：
　　一、項目全過程成本管理，即項目管理者要在項目可行性分析和立項及設計階段考察項目成本估算的合理性;而且要將估算按項目的過程、職能及項目對象系統(tǒng)進行分配，構(gòu)成項目預算基準;其后，按照此預算基準，在項目實施中進行控制和調(diào)整，保證項目以盡可能小的成本獲得最大經(jīng)濟效益。此稱為動態(tài)成本控制管理思想。
　　這是PMPBOK項目管理知識體系中所倡導的成本管理的核心內(nèi)容。主要包括以下幾個階段工作：
　　1.編制項目資源計劃。是指在確定了項目范圍后，通過分析和識別項目資源需求，確定和計劃出項目所需資源種類(包括人力、設備、原料、能源、資金、信息等)數(shù)量、來源、投入時段，從而制定出項目資源供應計劃的一系列管理活動。這是項目成本管理的基礎。
　　2.編制項目成本估算。是指根據(jù)項目資源供應計劃，以及資源價格信息，計算和確定出項目中各任務的成本，并匯總和編制出整個項目總成本的一系列管理活動。這是項目可行性分析和立項決策的重要依據(jù)之一。
　　3.編制項目成本預算基準。是指在確定項目成本估算后，將估算中各項成本費用按項目分解結(jié)構(gòu)(WBS編碼)和項目工期計劃進行分配，從而確定和構(gòu)成整個項目管理和實施過程中，項目成本基準目標體系。由此，可以安排項目相應其它管理計劃，例如，資金使用計劃，物資采購計劃等。這是進行項目管理的基準。
　　4.進行項目成本控制。是指在項目管理和實施過程中，追蹤項目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，通過計劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹這樣一個循環(huán)管理程序，盡量將項目實際成本控制在項目預算基準內(nèi)的一系列管理活動。這是動態(tài)成本控制的體現(xiàn)。其中掙值分析法是一項重要的方法。
　　二、項目產(chǎn)品全壽命成本管理，即項目管理者在投資決策、項目設計和實施中，考察項目成本估算的合理性時，要包括項目前期、實施期和使用期，直至項目產(chǎn)品全壽命周期結(jié)束時，整個產(chǎn)品生命周中的總成本是否合理并最小化。
　　從狹義的項目管理角度去看，項目的周期是由主項、計劃、實施、控制、結(jié)束五個過程組成，也就是項目產(chǎn)品(或叫客體、對象，標的物)的誕生過程;而從廣義的項目管理角度去看，項目的生命周期還應該包括項目產(chǎn)品的運行、應用、發(fā)展，直至消亡的過程。這是項目產(chǎn)品發(fā)育、成長的過程。進行項目可行性和決策，也就是論證項目費用與效益的核心問題。項目管理不僅要尋求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，項目產(chǎn)品建設期所投入的一次性投資遠遠小于項目產(chǎn)品生產(chǎn)、運行期中長期投入的資金。而且，項目的收益期都處在生產(chǎn)和運行期中，如果此期間太大的成本消耗，執(zhí)必嚴重影響項目的收益，甚至影響項目的生命力。這是一個重要的問題，對項目產(chǎn)品來說，是一個致命的問題。由此看來，項目產(chǎn)品全壽命周期的成本管理必不可少。通過對項目不同方案全壽命周期的成本分析、比較，可以從總體上篩選出最佳的項目實施方案。
　　現(xiàn)實中，忽視項目產(chǎn)品運行和生產(chǎn)期間費用成本管理，導致項目產(chǎn)品失敗，或無生命力的案例經(jīng)常有之。比如，大型的項目有美國早期“幼影”戰(zhàn)斗機研制項目，因維護費用高昂導致不能大量生產(chǎn)裝備軍隊，而后停產(chǎn)再研制新一代機型;小型的項目有某手持電子產(chǎn)品，因使用中特別費電池導致用戶的拋棄而失去生命力等等。
　　“價值工程”在解決項目產(chǎn)品功能與成本關系問題時，特別有用。它側(cè)重于項目研制階段的控制，從實際出發(fā)，把用戶的需求、項目產(chǎn)品的功能和項目的成本聯(lián)系起來，通過對產(chǎn)品功能進行有組織的分析，鑒別出項目不必要的成本------即對項目產(chǎn)品品質(zhì)、用途、耐用性、外觀、及顧客需求的其他特征等方面沒有作用的成本，研究如何以最小的產(chǎn)品壽命期成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，即研究功能和成本的最佳匹配，以提高產(chǎn)品的競爭能力，適應國內(nèi)外市場的需求，從而提高項目的經(jīng)濟效益。
　　三、項目全方位成本管理，即項目管理者要有效地使用專門知識和技術(shù)去計劃和控制項目的成本目標與項目的其它目標之間的關系，如范圍、工期、質(zhì)量、風險、資源、資金、人力、溝通等全部目標之間的協(xié)調(diào)，從系統(tǒng)的角度去觀察和控制這些目標間的相互影響，使它們間相互平衡，從而達到項目總體系統(tǒng)目標。
    項目成功的標志，是項目整體目標體系中全部目標的實現(xiàn)。項目中各目標間的關系有時是相互制約，相互對立的。因此，我們進行項目管理時，要全面而系統(tǒng)地協(xié)調(diào)平衡各目標之間關系，這是項目管理者的重要責任。有時，我們要根據(jù)項目的外部環(huán)境要求而妥協(xié)某此目標。比如，當前工程項目一般要求在項目可行性研究和立項決策時，均要考慮增加投入資金和技術(shù)解決環(huán)境污染問題，來保證項目的社會效益。范圍的擴大，導致成本的加大，生產(chǎn)出“鍍金的盤子”華而不實;工期的拖延必將引起管理費的超支;提高質(zhì)量標準，勢必要求投入更多的人力、物力和財力;項目選址靠近資源中心、能源中心已是項目普遍法則;資金的成本有時會給項目造成巨大壓力;人力資源的合理配置，會節(jié)省項目的成本并使團隊工作效率更高;采用適宜的溝通和信息存儲方式也許更合理和有效。
　　項目成本管理，可以從多角度去觀察，比如，從項目的財務費用結(jié)構(gòu)，從項目構(gòu)成的成本要素，從項目招標的工程量表，從項目分解結(jié)構(gòu)，從項目責任分配矩陣等等，可見，項目全方位成本管理，不是單一成本管理職能部門的事，而是項目組織中全體成員共同協(xié)調(diào)進行的工作。建立一個項目各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的工作模式，是非常有必要的首要工作。
　　1.建立起全過程、全壽命、全方位成本管理思想和相應管理機制，讓項目中成員都認識到項目成本管理是每個成員的責任，也只有項目中每個成員共同擔負起成本管理的責任，才能保證項目的總體目標的實現(xiàn)。建立一個有效的組織機制和激勵機制，使成本管理責任分解到項目中每個成員，并充分調(diào)動他們的管理主觀能動性。
　　2.建立一個成本管理職能與其它職能管理間相互對應的標準的編碼系統(tǒng)，使成本管理信息與其它項目信息協(xié)調(diào)反饋并及時更新。比如，項目估算編碼與項目分解結(jié)構(gòu)碼(WBS碼)、組織結(jié)構(gòu)碼、合同分解結(jié)構(gòu)碼、會計核算編碼、進度計劃碼、質(zhì)量核對碼、風險管理編碼、信息檔案編碼等一一對應。
　　3.建立協(xié)同的管理流程平臺，讓項目各職能部門都參與到成本管理中，這樣可以作出均衡的項目決策。
　　4.建立成本管理的配置管理系統(tǒng)(或稱版本管理)。在項目管理進程中，成本估算是一個漸進明晰的過程，在不同時期有不同版本，比如，在項目構(gòu)思、可行性研究、計劃、設計、實施、最終結(jié)算階段，形成一個不斷補充、修正、調(diào)整、反饋和控制過程。不同階段的成本估算其精度也是漸進逼進的過程，人們總希望項目一開始就作出精確的成本估算是很困難的。
　　有人說得好，“管理是一門技術(shù)、更是一門藝術(shù)”。筆者認為，作為項目管理者始終要有一個系統(tǒng)的思維方式，在項目管理這樣一個多維、多目標的復合系統(tǒng)里，應該具有一雙復眼，“即見樹木，又見森林”，即要控制項目的具體目標的實現(xiàn)，但更重要地是要保證項目整體系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。（項目管理者聯(lián)盟）
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