項目管理體系要以工程合同管理為核心

當(dāng)前我國由于商品經(jīng)濟不發(fā)達(dá)，長期以來長官意志、人情觀念代替了法制，在工程建設(shè)行業(yè)也沒有樹立合同的權(quán)威性。因此，建立以工程合同管理為核心的項目體。
　　當(dāng)前我國由于商品經(jīng)濟不發(fā)達(dá)，長期以來長官意志、人情觀念代替了法制，在工程建設(shè)行業(yè)也沒有樹立合同的權(quán)威性。因此，建立以工程合同管理為核心的項目體系，是提高項目水平的必由之路。工程合同管理，指的是對于建設(shè)工程采用工程建設(shè)合同進(jìn)行管理。在商品的基礎(chǔ)——工程合同管理，卻沒有獲得應(yīng)有的地位。我認(rèn)為，建立以工程合同管理為龍頭的項目管理，才是抓住了問題的本質(zhì)。對于我們這種長期實行計劃經(jīng)濟的國家，人們的法制意識與意識是極為淡漠的，當(dāng)前研究，就不得不研究合同，研究如何制定與執(zhí)行合同。工程合同管理之所以沒有列入美國協(xié)會的PMI管理手冊，并不是工程合同管理不重要，而是工程合同管理已經(jīng)成為了發(fā)達(dá)國家建設(shè)的基礎(chǔ)，F(xiàn)IDIC條款的每一條，都是必須落實到合同中去的，按合同文字說話早已成為美國以及其他發(fā)達(dá)國家的習(xí)慣。我們應(yīng)該注重對合同體系的研究，建立符合中國實際的工程合同管理體系。本文擬從某體育場建設(shè)的實例出發(fā)，探討如何把體育場建設(shè)的工程合同管理結(jié)合到P3E/C軟件的使用上來，更好的以信息技術(shù)提高我們的項目管理水平，走出有中國特色的工程合同管理的道路。
　　一、工程合同管理在P3E/C中的實現(xiàn)
　　從某體育場的工程合同管理框架，我們可以看到，該體育場的合同共分為合同、勘測與設(shè)計合同、建安工程施工總包合同、工程監(jiān)理合同、指定供貨合同、市政外管線與室外工程合同三個大類，這就意味著該工程今后將主要執(zhí)行的就是這些合同關(guān)系，這也是工程投資將分為以上六類。我們可以把它作為EPS結(jié)構(gòu)的二級結(jié)構(gòu)，在此對工程投資進(jìn)行預(yù)算的第一次分配。
　　而這六類合同可以又分為工程項目，如顧問合同類的法律顧問合同、工程設(shè)計顧問、工程合同管理顧問、顧問、運管顧問等勘測與設(shè)計合同類的勘察設(shè)計總包、地質(zhì)勘察與沉降觀測、精裝修設(shè)計、弱電工程二次設(shè)計、熱力工程外線設(shè)計、燃?xì)夤こ碳巴饩�設(shè)計、電力外線設(shè)計、外線設(shè)計、中水機房設(shè)計、田徑比賽設(shè)施設(shè)計、比賽場地設(shè)計、室外景觀與綠化設(shè)計、室外建筑立體照明設(shè)計建安工程施工類的施工總包合同、業(yè)主指定分包的弱電工程、安全防護(hù)、保衛(wèi)設(shè)施、屋蓋鋼結(jié)構(gòu)工程、屋蓋充氣膜工程、屋蓋開啟傳動設(shè)施、幕墻工程、精裝修工程、比賽場地照明工程、熱力站工程及外線、燃?xì)夤こ碳巴饩�、變配電工程及外線、電梯工程、中水站工程、基坑工程。
　　對于工程的進(jìn)度管理，是按照上述分解，各參建項目分別建立自己的進(jìn)度，由業(yè)主及監(jiān)理匯總，并由業(yè)主建立各項目之間的邏輯關(guān)系，并由此控制各參建單位的工程進(jìn)度。一般采用前推法或后推法計算工程的完成。通過PR組件，我們可以把工程進(jìn)展的實際執(zhí)行情況收集起來，采取每周更新的方式，實時的監(jiān)控工程進(jìn)展情況，并把工程開展中暴露的問題反映出來。并由此分析工程的進(jìn)度是否符合要求、工程費用的控制情況、工程的、安全情況，贏得值情況等，實時監(jiān)控工程的變更。對于投資控制，P3E/C是采用自上而下的預(yù)算管理與自下而上的作業(yè)費用管理兩種方式，匯總工程的實際執(zhí)行情況，可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設(shè)置臨界值，由計算機自行提醒項目管理人員，掌握項目的工程實際情況。
　　二、工程合同管理與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制、安全控制的關(guān)系
　　對于任何一份合同，都必須提出明確的質(zhì)量要求、進(jìn)度要求及工程款的支付辦法，這就是提出工程的目標(biāo)。如在工程承包合同中，一般必須明確提出要求施工達(dá)到的質(zhì)量等級，如應(yīng)該達(dá)到長城杯的要求;工程進(jìn)度的目標(biāo)是在何時完工等;工程造價控制在多少萬元內(nèi);不發(fā)生安全事故等。
　　在我國的監(jiān)理工程師的教材里，把監(jiān)理工程師對施工現(xiàn)場的管理歸納成“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其中“三控”指的就是質(zhì)量控制、控制和進(jìn)度控制，而“兩管”指的就是工程合同管理22edu.com與管理�，F(xiàn)在看來，應(yīng)該改為“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即增加對安全的控制。而工程合同管理是質(zhì)量、進(jìn)度、投資與安全控制所必須具備的手段。參加工程建設(shè)的各方人員，必須事先簽訂合同，明確各方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。無論是項目的業(yè)主、咨詢公司，還是設(shè)計人員、施工人員、材料設(shè)備供應(yīng)商，通過工程合同管理的聯(lián)系，從而保證了各自的利益與項目管理的成功緊緊聯(lián)系在一起。在商品經(jīng)濟的社會里，任何人都必須重合同講信譽，只有一切從工程合同管理出發(fā)，才能保證項目建設(shè)的取得成功。
　　在合同制訂前，業(yè)主一般通過招投標(biāo)，尋找出價格合理、質(zhì)量優(yōu)良的合作伙伴，經(jīng)過合同談判，確定合同雙方的權(quán)利與義務(wù)。而在工程合同管理的執(zhí)行過程中，雙方就必須嚴(yán)格執(zhí)行工程合同管理條款的規(guī)定，如在工程合同管理的執(zhí)行中存在矛盾，就應(yīng)該積極與對方協(xié)調(diào)，力爭達(dá)成補充協(xié)議，而一旦無法協(xié)調(diào)成功，就應(yīng)該通過索賠的方式，維護(hù)自己的合法權(quán)利。
　　作為建設(shè)業(yè)主某體育場建設(shè)有限公司，在開展的初期，應(yīng)該首先選擇好采用何種合同體系。對于某體育場這種大型建設(shè)項目來說，面臨的建設(shè)任務(wù)是極其復(fù)雜的，它不僅有設(shè)計上的國外設(shè)計單位與國內(nèi)設(shè)計單位的配合，也有新型結(jié)構(gòu)與材料在工程上的應(yīng)用問題，設(shè)計圖紙如何滿足工程進(jìn)度的需要;還有施工總承包單位是一個聯(lián)合體，兩家在上的劃分問題，以及眾多的施工分包單位和眾多的設(shè)備、材料供應(yīng)商。而體育場建設(shè)，關(guān)系到國家奧運的成功，建設(shè)進(jìn)度的管理是工程成敗的關(guān)鍵，我認(rèn)為選擇P3E/C作為計劃進(jìn)度管理的工具是適宜的。根據(jù)項目有關(guān)質(zhì)量/安全的要求加載到相關(guān)的作業(yè)，以賦予這些質(zhì)量/安全檢查工作的時間屬性。對于建設(shè)投資控制，采用的是自上而下的投資分解以及自下而上的統(tǒng)計分析對比，可以極為準(zhǔn)確的管好工程費用，實現(xiàn)工程建設(shè)的投資控制目標(biāo)。我認(rèn)為，體育場建設(shè)應(yīng)該采用FIDIC的單價合同。 (項目管理者聯(lián)盟)
更多內(nèi)容詳細(xì)咨詢：http://lqfuyuan.com/