評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目管理改進(jìn)的起點(diǎn)

企業(yè)管理的改進(jìn)也是需要循序漸進(jìn)的，主要從這樣幾個(gè)因素來(lái)考慮：
　　1、企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期：對(duì)于一些初創(chuàng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰(zhàn)略”可能暫時(shí)還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應(yīng)變的能力，靠的是一 些領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力和聰明才智。但是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)能夠解決初期的生存問(wèn)題后，進(jìn)入一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，就一定會(huì)考慮自己今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 問(wèn)題，要考慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來(lái)管理。企業(yè)規(guī)模越大，所面臨的管理問(wèn)題就越多，對(duì)管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個(gè)企業(yè)。
　　2、管理的成本：管理是需要成本的，同時(shí)管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復(fù)雜，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，對(duì)于一個(gè) 企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理本身并不是目地，而是通過(guò)一定的管理來(lái)降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一項(xiàng)管理制度給企業(yè)帶來(lái)的成本，超過(guò)了被管理對(duì)象本身的價(jià) 值，那么這樣的管理內(nèi)容可能就是多余的。因此，對(duì)于一個(gè)對(duì)象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。
　　3、管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身的規(guī)律，不能盲目設(shè)定管理改進(jìn)的目標(biāo)。不同的管理內(nèi)容之間往往會(huì)存在著先后的依賴關(guān)系。例如在制定項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中，必須首先知道資源的需求情況，才能計(jì)算出項(xiàng)目成本，兩者的因果關(guān)系就是一種技術(shù)規(guī)律。
　　4、受到市場(chǎng)變化的影響。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)比較新的市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，供求關(guān)系可能是供不應(yīng)求。隨著客戶的成長(zhǎng)，市場(chǎng)不斷成熟，有更多的 企業(yè)加入進(jìn)來(lái)成為競(jìng)爭(zhēng)者，就可能逐漸走向供大于求。當(dāng)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，企業(yè)面臨著空前的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在不同的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)對(duì)加 強(qiáng)管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。
　　企業(yè)中的項(xiàng)目管理的改進(jìn)也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際需要，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硪?guī)模，追求在管理方面的最佳的投入產(chǎn)出比，而非一 味的追求管理的完美。特別是現(xiàn)在管理科學(xué)被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)知，管理學(xué)的知識(shí)也是越來(lái)越普及。企業(yè)的管理者對(duì)管理水平的高追求與企業(yè)管理現(xiàn)狀之間往往會(huì) 存在一定的差距，如何去彌補(bǔ)這一差距，就需要考慮到管理改進(jìn)的過(guò)程方法。
　　項(xiàng)目管理能力的改進(jìn)也是一樣。越來(lái)越多的人開(kāi)始理解、熟悉乃至精通項(xiàng)目管理理論，企業(yè)中的PMP也越來(lái)越多，但這并不意味著企業(yè)的項(xiàng)目管理水平就一 定會(huì)迅速提高。而且如果簡(jiǎn)單的按照項(xiàng)目管理理論的要求直接為企業(yè)設(shè)定了大大超出企業(yè)現(xiàn)有能力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)反而是有害的。
　　在業(yè)界普遍認(rèn)為，能夠?qū)��?xiàng)目做出準(zhǔn)確、合理的量化考核的企業(yè)，已經(jīng)就是項(xiàng)目管理的高水平了。我們就暫且以此作為企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的目標(biāo)，來(lái)分 析各種因素的依賴關(guān)系。請(qǐng)見(jiàn)下面這樣一張路線圖。這一改進(jìn)路線圖與組織項(xiàng)目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運(yùn)用在第二層及其以上的各層次成熟度的改進(jìn)中。
　　如果企業(yè)內(nèi)有項(xiàng)目管理辦公室(PMO)這樣的組織，那么這一組織應(yīng)該最終能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目組合管理。要能做到項(xiàng)目組合管理，必然依賴于對(duì)所有的單項(xiàng)目管 理的改進(jìn)。兩者可以同步改進(jìn)。例如在所有項(xiàng)目的基本計(jì)劃能夠得到保證后，PMO就可以分析企業(yè)內(nèi)所有項(xiàng)目的總體計(jì)劃，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目間的依賴和沖突，從計(jì)劃 的角度開(kāi)始協(xié)調(diào)項(xiàng)目間的配合關(guān)系。當(dāng)所有項(xiàng)目都能夠做到比較準(zhǔn)確的資源分配時(shí)，PMO就可以據(jù)此做項(xiàng)目間的資源管理，根據(jù)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，在不同項(xiàng)目間協(xié)調(diào) 資源分配，使得公司的資源使用更加合理。因此，下面的項(xiàng)目管理改進(jìn)路線圖，不僅適用于企業(yè)對(duì)單項(xiàng)目管理的改進(jìn)，也適用于PMO在企業(yè)中逐步發(fā)揮作用直至完 整實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合管理的改進(jìn)過(guò)程，使得PMO最終有能力為項(xiàng)目化管理的企業(yè)提供決策的依據(jù)。
　　(1) 在圖中，目標(biāo)是達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的量化考核，為此，必須能夠同時(shí)準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目計(jì)劃基線和項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行的績(jī)效情況，通過(guò)量化比較，才能夠?qū)��?xiàng)目進(jìn)行量化的考核。
　　(2) 項(xiàng)目管理中最核心的量化值，就是預(yù)算和實(shí)際的成本數(shù)據(jù)，通過(guò)成本數(shù)據(jù)可以合理的反映項(xiàng)目在進(jìn)度、資源等許多方面的情況。我們?cè)谇懊娴?章中，已經(jīng)介紹了一 些相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)和計(jì)算方法(如掙值法)。從中應(yīng)該看到，要全面形成量化的計(jì)劃基準(zhǔn)和獲得量化的項(xiàng)目實(shí)際績(jī)效數(shù)據(jù)，就必須能夠正確的做出項(xiàng)目成本預(yù)算，并 采集到準(zhǔn)確的項(xiàng)目實(shí)際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理必須能支持項(xiàng)目預(yù)算、核算的要求，明確項(xiàng)目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門(mén)核算、人員績(jī)效考核 等之間的關(guān)系，明確項(xiàng)目的各項(xiàng)成本結(jié)構(gòu)和成本指標(biāo)，以指導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算，同時(shí)企業(yè)要能夠采集并提供項(xiàng)目的實(shí)際成本數(shù)據(jù)。
　　(3) 成本的產(chǎn)生是資源的耗費(fèi)。為了能夠得到清晰的項(xiàng)目成本管理的方法，首先就要對(duì)企業(yè)內(nèi)整體的項(xiàng)目資源進(jìn)行分析，明確資源的種類、生產(chǎn)效率、價(jià)格因素等，并能 夠做到在項(xiàng)目中的合理分配。這樣，在項(xiàng)目計(jì)劃中才能比較準(zhǔn)確的反映出項(xiàng)目任務(wù)對(duì)資源工作的具體需求量，而不是簡(jiǎn)單的表達(dá)出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項(xiàng)目實(shí) 際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的實(shí)際耗費(fèi)情況，才能獲得項(xiàng)目的實(shí)際成本。總之，只有在準(zhǔn)確制定項(xiàng)目計(jì)劃和跟蹤資源實(shí)際耗費(fèi)情況的前提下，才能夠做 好項(xiàng)目的成本管理。所以說(shuō)，做好項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵是做好對(duì)資源的管理。
　　(4) 通過(guò)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析和對(duì)市場(chǎng)行情的跟蹤，企業(yè)能夠計(jì)算出各項(xiàng)資源的綜合成本指標(biāo)，然后利用這些成本指標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃中的資源需求，自底向上的計(jì)算項(xiàng)目預(yù) 算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標(biāo)不應(yīng)是企業(yè)對(duì)外的項(xiàng)目報(bào)價(jià)，需要從價(jià)格中扣除掉公司的各項(xiàng)管理成本分?jǐn)�，預(yù)留利潤(rùn)，要考慮項(xiàng)目對(duì)外采 購(gòu)的應(yīng)付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場(chǎng)目地，可能導(dǎo)致對(duì)外價(jià)格低于項(xiàng)目成本，此時(shí)企業(yè)應(yīng)以投資的心態(tài)確認(rèn)合理的項(xiàng)目成本，而非簡(jiǎn)單的壓低項(xiàng) 目預(yù)算。只有企業(yè)在正確理解項(xiàng)目成本，并能夠給出具體的成本指標(biāo)，這樣才能得到合理的項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實(shí)的反映出項(xiàng)目的各種量化指標(biāo)。
　　(5) 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎(chǔ)之一。因此必須首先明確項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度的要求，明確資源分配，才能得到資源在任務(wù)中分配的工作量。
　　(6) 在解決了項(xiàng)目成本管理的問(wèn)題后，就可以通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項(xiàng)目量化考核的指標(biāo)，作為項(xiàng)目考核的依據(jù)，以后再對(duì)這些指標(biāo)不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。
    (7) 在整個(gè)改進(jìn)過(guò)程中，都必須同時(shí)伴隨著項(xiàng)目管理流程和制度、項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目管理工具的配套支持，要制定相應(yīng)的規(guī)矩，要對(duì)人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，要提供相應(yīng)的管理工具來(lái)支持操作和管理。在本章后續(xù)的幾節(jié)中，會(huì)就這三個(gè)方面的問(wèn)題展開(kāi)討論。
　　因此，在上圖中，要達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個(gè)階段。第一階段重點(diǎn)是項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度和項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，首先從項(xiàng)目工期上管住項(xiàng)目的進(jìn)度。因?yàn)?進(jìn)度不僅經(jīng)常被作為項(xiàng)目績(jī)效的重要指標(biāo)，而且進(jìn)度的延遲也通常都會(huì)造成其他指標(biāo)的惡化;第二階段的重點(diǎn)是在資源使用方面，在進(jìn)度能滿足要求的情況下，進(jìn)一 步關(guān)注項(xiàng)目過(guò)程中的資源消耗情況，對(duì)于以人力資源為主的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，主要就是關(guān)注項(xiàng)目中人力資源的工時(shí)分配;第三階段就是成本指標(biāo)，在項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際的資源 消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價(jià)格水平，即資源的單位成本指標(biāo)，就可以很容易的計(jì)算出項(xiàng)目的預(yù)算和實(shí)際成本指標(biāo)。這樣，在不同的項(xiàng)目管理水平階 段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核的指標(biāo)一定是不同的。第一階段是不計(jì)成本，只考核項(xiàng)目進(jìn)度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標(biāo)的量化考核。
　　在前面各個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)中，都需要在制度流程、人員和工具三個(gè)方面同時(shí)提供相應(yīng)的支持，每當(dāng)要改善一個(gè)管理內(nèi)容時(shí)，都需要對(duì)項(xiàng)目管理的制度流程進(jìn)行修訂，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)項(xiàng)目管理工具功能支持。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這三個(gè)方面的同步提升，就意味著真正意義上的管理的改進(jìn)。
　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要根據(jù)這樣一種改進(jìn)過(guò)程，結(jié)合企業(yè)中現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目管理能力，在企業(yè)各職能部門(mén)之間開(kāi)展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條 件的，哪些是尚不完全明確還存在問(wèn)題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括企業(yè)中從上到下的概念是否有清晰的共識(shí)、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制 度的實(shí)行是否到位。對(duì)于完全具備條件的，就可以首先實(shí)施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對(duì)于尚不完全明確還存在問(wèn)題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認(rèn) 識(shí)基礎(chǔ)、在配套的管理改進(jìn)上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)的項(xiàng)目管理改進(jìn)過(guò)程選擇一個(gè)合適的起點(diǎn)，一步一個(gè)腳印的前進(jìn)，不能拔苗助長(zhǎng)。否則， 如果對(duì)項(xiàng)目信息進(jìn)行了不合理的量化，用缺乏基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來(lái)考核項(xiàng)目，將會(huì)直接誤導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的量化考核，造成企業(yè)內(nèi)的成員對(duì)項(xiàng)目管理改進(jìn)的不信任，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管 理的改進(jìn)將是很不利的。
　　在改進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)可能面臨許多不同的問(wèn)題，改進(jìn)中產(chǎn)生的新的制度規(guī)范，適合于解決某些問(wèn)題，未必適合全部問(wèn)題，所以在改進(jìn)過(guò)程中需要特別明確每次 改進(jìn)的適用范圍，否則在解決了某些問(wèn)題的同時(shí)，又會(huì)制造出新的問(wèn)題。例如企業(yè)中有軟件開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目，還有集成服務(wù)類項(xiàng)目，這兩類項(xiàng)目的過(guò)程特點(diǎn)差異很大，如 果改進(jìn)過(guò)程中首先針對(duì)軟件開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目制定了新的過(guò)程規(guī)范，就一定要說(shuō)明新的規(guī)范只適用于該類項(xiàng)目，否則會(huì)給集成服務(wù)類項(xiàng)目帶來(lái)新的問(wèn)題。這一點(diǎn)在企業(yè)的改 進(jìn)過(guò)程中是要注意避免的。
　　在整個(gè)項(xiàng)目管理改進(jìn)的過(guò)程中，計(jì)劃始終都是核心內(nèi)容。項(xiàng)目管理的改進(jìn)一定是從項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)始的。如果將項(xiàng)目看作是企業(yè)的一種投資行為，那么企業(yè)肯定希 望以有限的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，項(xiàng)目計(jì)劃最終將反映項(xiàng)目預(yù)算。從制定項(xiàng)目計(jì)劃的過(guò)程中可以看出，項(xiàng)目范圍的分析，細(xì)化、明確了對(duì)項(xiàng)目成果的要求，對(duì)項(xiàng) 目活動(dòng)的定義，明確了為完成所要求的成果而必須采取的必要行動(dòng)，與資源的結(jié)合，導(dǎo)致產(chǎn)生資源需求，從而導(dǎo)致成本的預(yù)算，這個(gè)過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是以前一 步作為目標(biāo)的，使得整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃都是緊緊圍繞項(xiàng)目根本目標(biāo)的。項(xiàng)目計(jì)劃由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)編制，必須經(jīng)過(guò)企業(yè)審核、批準(zhǔn)之后才能付諸實(shí)施。如果是企業(yè)外部的項(xiàng) 目，該預(yù)算將是商務(wù)合同的基礎(chǔ)，站在甲方的角度來(lái)說(shuō)，通常會(huì)首選總價(jià)合同，要求乙方在合同規(guī)定的價(jià)格內(nèi)完成項(xiàng)目。如果計(jì)劃控制強(qiáng)調(diào)得不夠，就可能導(dǎo)致項(xiàng)目 預(yù)算發(fā)生很大的變化，這種情況在企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目中比較容易發(fā)生，項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程與計(jì)劃發(fā)生了很大的偏離，計(jì)劃已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目缺乏足夠的約束作用，結(jié)果企業(yè)只 好根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際成本照單全收，用商務(wù)合同來(lái)解釋，企業(yè)與項(xiàng)目之間的合同變成了成本補(bǔ)償類型的合同，這種合同類型對(duì)乙方非常有利，但是對(duì)甲方來(lái)說(shuō)，將可能 是一個(gè)泥潭。因此，站在企業(yè)的角度，要做好項(xiàng)目控制，無(wú)論內(nèi)部、外部項(xiàng)目，都應(yīng)采取總價(jià)合同的方式來(lái)進(jìn)行管理，不僅便于企業(yè)的成本管理，更能有效的約束項(xiàng) 目的實(shí)施。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃的管理，使項(xiàng)目面向目標(biāo)進(jìn)行管理，否則將是面向過(guò)程的管理，企業(yè)必須直接介入項(xiàng)目的內(nèi)部控制，這對(duì)于企業(yè)和項(xiàng)目?jī)煞矫鎭?lái)說(shuō)，都是不利的。(項(xiàng)目管理者聯(lián)盟)
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