淺談項(xiàng)目管理應(yīng)該具備的技能

從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型成項(xiàng)目經(jīng)理也有若干個年頭，這里分享下我對項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的能力的理解。
　　1> 項(xiàng)目管理的知識儲備。
　　首先是項(xiàng)目管理相關(guān)知識領(lǐng)域的了解。初步接觸項(xiàng)目管理的人大體上都知道項(xiàng)目鐵三角(時間，質(zhì)量，成本，在項(xiàng)目范圍固定的前提下)。所謂鐵三角，指的是三者中任意一方的變動都會對其他二者產(chǎn)生影響。但是項(xiàng)目管理的范疇僅僅限于這三個方面嗎?
　　美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMP)在PMBOK里面定義了項(xiàng)目管理的5大過程組：啟動過程組，規(guī)劃過程組，執(zhí)行過程組，監(jiān)控過程組，收尾過程組。十大知識領(lǐng)域：項(xiàng)目整合管理，項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時間管理，項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理。項(xiàng)目風(fēng)險管理，項(xiàng)目采購管理，項(xiàng)目干系人管理。以及47個子過程。在完成PMP的學(xué)習(xí)后，可以說項(xiàng)目管理的基本框架搭建起來了。在你將PMBOK里面的知識掌握好之后，恭喜你，你現(xiàn)在有了一張建設(shè)自己項(xiàng)目管理能力的藍(lán)圖。至于敏捷，精益等開發(fā)方法，我更愿意將他們看成是建設(shè)項(xiàng)目管理這棟摩天大樓的鋼筋或混凝土，在這里不對它們進(jìn)行贅述。
　　2>項(xiàng)目管理的軟性能力
　　如果分得劃分一個百分比的話，項(xiàng)目管理的知識儲備可能只占到整個項(xiàng)目管理能力部分的20%。一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的soft skill可能會占到80%。
　　結(jié)果為導(dǎo)向的意識：把這個意識放在第一位并不是意味著其他軟技能不重要，只是一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理在任何時刻都要保持清醒的頭腦。以結(jié)果為導(dǎo)向包含三個基本含義：一是按照項(xiàng)目要求完成項(xiàng)目交付;二是盡可能讓項(xiàng)目干系人(stakeholders)滿意，這已經(jīng)成為一個項(xiàng)目成功交付的新的標(biāo)準(zhǔn)。在這里項(xiàng)目干系人不僅僅指你的老板，上級，還包括和這個項(xiàng)目發(fā)生或深或淺聯(lián)系的所有人員;三是提升團(tuán)隊和組織的成熟度，當(dāng)然也包括項(xiàng)目經(jīng)理自身。這個意識建立起來之后，才會有一個正確的方向去指導(dǎo)項(xiàng)目管理的行為;
　　組織協(xié)調(diào)能力：項(xiàng)目經(jīng)理需要和與項(xiàng)目有關(guān)的各色人等打交道，現(xiàn)在很多的互聯(lián)網(wǎng)公司都是矩陣式的結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理并沒有行政管理的權(quán)力，但是項(xiàng)目經(jīng)理又需要對項(xiàng)目的交付負(fù)有無限的責(zé)任，權(quán)責(zé)的不對等帶來的難題，既是項(xiàng)目經(jīng)理的一大挑戰(zhàn)，也同樣是一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理能力的體現(xiàn)的機(jī)會。項(xiàng)目立項(xiàng)后，項(xiàng)目經(jīng)理需要與各個職能部門的人去協(xié)調(diào)每一個成員參與項(xiàng)目的時間，同時還需要了參與具體交付的每一個成員的能力，個性。讓大家擰成一股繩有序的完成交付。這個也是很多關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理的JD里面描述到的：influencing/lead team without authority 。這是一門實(shí)踐的課程，初涉項(xiàng)目管理，多給自己一些信心，多去和團(tuán)隊接觸，逐漸就會形成自己的管理風(fēng)格，你所要做的就是，實(shí)踐，時間，總結(jié)，再實(shí)踐。
　　溝通能力：上面提到項(xiàng)目經(jīng)理需要和各色人等打交道，那么打交道中一個很重要的方式就是溝通。這里主要提及幾種溝通：
　　一種是項(xiàng)目成員溝通：在需要團(tuán)隊成員完成某項(xiàng)具體交付的時候，需要向需求來源方(需求分析師，策劃等，在不同的行業(yè)里面有不同的叫法)澄清清楚需求點(diǎn)以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并能夠?qū)⑿枨笄宄�，完整地傳達(dá)給團(tuán)隊，當(dāng)然很多時候是需要你作為團(tuán)隊中的一員，組織相關(guān)的活動去達(dá)到這一目標(biāo)。目標(biāo)清晰，這是團(tuán)隊良好執(zhí)行的第一步。這個里面的溝通毋庸置疑非常重要。
　　另一種是平行溝通：在協(xié)調(diào)人員的時候，往往需要和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)去溝通，其中可能包括尋求更多項(xiàng)目成員，人員分配的問題，流程改進(jìn)等，獲得與你平級的職能部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同會讓你的執(zhí)行堅實(shí)有力。另外還有一個方面的溝通是向上溝通，也是整個溝通層面里面最有難度的，向上溝通即是與你的老板或上級溝通，老板或上級作為整個項(xiàng)目的擁有者，決策者，他們的一個想法，主意或決定往往會非常影響執(zhí)行層面的結(jié)果。與他們進(jìn)行溝通，心態(tài)上要不卑不亢，同時又要注意技巧和方式方法。
　　溝通的內(nèi)容可能包括：尋求幫助，申請更多的資源和資金;匯報項(xiàng)目進(jìn)展和問題，積極獲得對某個關(guān)鍵問題(但又是你無法解決的)的關(guān)注;分析并溝通他/她的某一個決定帶來的問題，進(jìn)而影響決定本身。這里只是簡單將項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的溝通做了幾個剖面的分析，但事實(shí)上項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中需要進(jìn)行的正式非正式溝通幾乎占到了每日工作的80%左右。
　　最后想要提醒一句：溝通也是有成本的。無論是項(xiàng)目經(jīng)理個人的溝通，還是組織團(tuán)隊進(jìn)行的溝通，小心這些溝通吃掉了項(xiàng)目成員的時間和團(tuán)隊的效率。
　　PDCA: PDCA循環(huán)又稱為戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的,它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。
　　包括下面幾個實(shí)施階段：
       P (計劃 PLAN) :明確問題并對可能的原因及解決方案進(jìn)行假設(shè)。
　　D (實(shí)施 DO) :實(shí)施行動計劃。
　　C (檢查 CHECK) :評估結(jié)果。
　　A (處理 ACT) :如果對結(jié)果不滿意就返回到計劃階段，或者如果結(jié)果滿意就對解決方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。
　　項(xiàng)目管理者本身需要把PDCA循環(huán)融入自己的血液中，以結(jié)果為導(dǎo)向，不斷改進(jìn)項(xiàng)目管理的方法。有這么一句警醒世人的話：成功是最大的危機(jī)。項(xiàng)目管理是一個到若干個持續(xù)不斷的迭代改進(jìn)，沒有一種項(xiàng)目管理的方法是解決所有問題的銀彈。當(dāng)你覺得項(xiàng)目管理非常成功時，也許就正處于危機(jī)中。
　　項(xiàng)目有終點(diǎn)，但是項(xiàng)目管理是一條沒有盡頭的道路，共勉之。 (項(xiàng)目管理者聯(lián)盟)
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