工程項目成本管理的概念及原則

一、工程項目成本管理的概念及原則
　　施工項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎(chǔ)管理。是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)地管理,以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實項目施工責(zé)任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的過程。
　　工程項目成本原理必須依據(jù)異地的原則,根據(jù)近年來的施工工程的建設(shè)實踐,通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經(jīng)驗進行總結(jié)。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
　　(一)領(lǐng)導(dǎo)者推動原則。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)成本的責(zé)任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現(xiàn)企業(yè)成本目標的內(nèi)部環(huán)境。
　　(二)以人為本,全員參與的原則。管理的本質(zhì)是人,人的本質(zhì)是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。抓住本質(zhì),全面提高人的積極性和創(chuàng)造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
　　(三)目標分解責(zé)任明確的原則。企業(yè)確定項目施工責(zé)任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經(jīng)理部還要對項目施工責(zé)任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責(zé)任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。
　　(四)管理層次與管理內(nèi)容一致性原則。為了完成成本目標,就必須建立一套相應(yīng)的管理制度,并授予相應(yīng)的權(quán)力。因而相應(yīng)的管理層次所對應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)力必須相稱,否則就會發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào),從而導(dǎo)致管理目標和管理結(jié)果的扭曲。
　　二、施工項目成本管理的過程
　　施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。
　　(一)成本的事前管理
　　成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括:成本預(yù)測、成本決策、制定成本計劃、規(guī)定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經(jīng)濟責(zé)任制,實行分級歸口管理等內(nèi)容。具體包括,1.確定目標成本,采用正確的預(yù)算方法,對工程項目總成本水平進行預(yù)測,提出項目的目標成本;2.編制成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術(shù)保證措施計劃和管理費用計劃等。
　　(二)成本的事中管理
　　這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標成本體系,實現(xiàn)縱向一級保一級,橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任,團結(jié)協(xié)作,使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責(zé)任和義務(wù),以保證按照成本計劃的實施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監(jiān)測和對各項工作進行成本跟蹤。
　　(三)成本的事后管理
　　將工程實際成本與計劃成本進行比較,計算成本差異,確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施,改進成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
       三、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題
　　目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現(xiàn):
　　(一)施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展
　　我國施工行業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快,當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象,如不合理評標、關(guān)系議標、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。
　　(二)施工項目工程成本管理工作的難度大
　　主要表現(xiàn)在:
　　1.施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜;新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。
　　2.工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。
　　(三)成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強
　　主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。
　　(四)工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多
　　很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。
　　(五)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求
　　隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平,本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價,并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。
　　四、施工企業(yè)工程項目成本管理中應(yīng)采取的措施
       企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化,成本分析和控制的一切工作都是為了效益,當裝飾工程的價格已經(jīng)確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住建筑工程成本,利潤空間才能打開,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標才能實現(xiàn)。由此,我們應(yīng)該實施以下對策。
　　(一)轉(zhuǎn)變思想觀念,確立恰當?shù)慕?jīng)營策略
　　應(yīng)當認識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應(yīng)側(cè)重于當前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。
　　(二)注意施工項目的事后控制
　　每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題,公司可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結(jié),建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供公司與項目部簽訂目標責(zé)任書和項目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標成本時參考。
　　(三)及時反映工程各項指標的完成情況
　　公司要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現(xiàn)目標責(zé)任書的承諾。使成本責(zé)任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責(zé)任感。對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。
　　(四)科學(xué)、合理設(shè)計成本考核周期
　　由于施工工程項目的施工周期長短不一,所以,施工組織設(shè)計的科學(xué)性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要根據(jù)不同工程的工期適當縮短,使成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)能得到準確及時的反饋,避免成本管理失控。
　　(五)對材料采購工作予以充分重視
　　針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務(wù)、材料人員,充分利用當代的電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,并隨時添加最新數(shù)據(jù),各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關(guān)信息,比如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商,采購監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。 (項目管理者聯(lián)盟)
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