如何理解項目管理的靈活性

在做好基本的需求控制的基礎(chǔ)上，既然面對不斷變化的需求，就要求項目組對事件的反應(yīng)要快。項目組經(jīng)常要在沒有完整確切的數(shù)據(jù)情況下決定如何做，項目范圍的重點和方向要經(jīng)常改變，如果軟件承包商內(nèi)部不協(xié)調(diào)一致，復(fù)雜的項目將經(jīng)常會陷入泥潭，不能自拔。在這種快節(jié)奏的項目環(huán)境中，充滿了太多的不確定因素，成功的按時完成項目就像是一場長距離障礙跑。這種項目中標準的項目管理手段不再適用，它需要很多特別的資源去處理不確定的方面，更有彈性的項目管理手 段和反應(yīng)時間是必要的，靈活的項目管理手段將是此類項目的最終方法。
　　在中國軟件行業(yè)現(xiàn)狀中，惡性競爭比比皆是，而惡性競爭的產(chǎn)生物：合同，導致大中型軟件項目中，項目組面臨著在時間上，成本上和人力上都不切實際 的目標，一個在標準含義上注定要失敗的項目;而項目組對于這種項目要做，并且還要盡量做好，同時由于客戶成熟度不夠，而造成更多的問題。根據(jù)個人的經(jīng)驗， 如果照合同中列出的項目范圍來做，從狹義的項目范圍角度來說是可以完成的，但客戶既然付了錢，他將不斷努力最大化他的利益，擴充并充實需求的內(nèi)容，所以項 目組面臨著項目中從始至終需求不斷變化的過程。
　　1、什么是靈活的項目管理
　　做過軟件項目管理的項目經(jīng)理的人都知道，在客戶的需求和項目組能夠提交的成果之間找到一個完美的平衡點不僅僅是一種項目管理手段，而是一種藝 術(shù)，如果按照標準的項目管理流程，項目可能永遠不會完成，比如在合同中或銷售環(huán)節(jié)中承諾，所提供的系統(tǒng)將滿足客戶在未來幾年中的業(yè)務(wù)需求;但實際上這是不 可能的，特別是行業(yè)軟件項目，中國各個行業(yè)處于快速發(fā)展的過程中，業(yè)務(wù)需求不斷在增加，如果不在項目和業(yè)務(wù)需求之間達到平衡，項目將不再是一個利潤點，而 是一個成本點。這就要求在標準的項目管理手段之外增加一些新的概念和技巧來適應(yīng)飛速變化的項目環(huán)境。
　　那什么是靈活的項目管理呢?由于在實際項目的某些方面，標準項目管理方法不再具備有效性和可操作性，所以有些公司試圖拋開項目管理標準方法，獨 立制定符合自己實際的項目管理流程，而在不斷嘗試的過程中，他們在很多核心管理方面又不得不遵循標準項目管理手段，這就造成了困擾，什么是一種有效而可行 的項目管理方法?
　　所以說，靈活的項目管理不是一種獨立的項目管理模式，而是基于標準項目管理基礎(chǔ)上的一種很大的發(fā)展延伸。就像一個城市的地鐵站臺，她的基礎(chǔ)是標 準的，牢固地，就像標準項目管理，而站臺和所運行的地鐵之間的差距需要根據(jù)地鐵的實際形狀來加以適當?shù)难由欤�所以說靈活的項目管理歸根結(jié)底就是在標準項目 管理的基礎(chǔ)上的延伸。
　　2、計劃和實施
　　當我們談到項目管理的時候，我們最直接的印象是工作列表和甘特圖，或者叫工作時間表或安排，從標準項目管理理論來講，項目計劃是重點，要占項目 周期的很大一部分，首先要制定一整套項目計劃，包括項目范圍計劃、項目進度管理計劃、項目質(zhì)量管理計劃、項目人力管理計劃、項目成本管理計劃、項目風險管 理計劃、項目溝通管理計劃、項目配置管理計劃、項目變更管理計劃等等。而在現(xiàn)實情況下，客戶決不允許你在計劃階段花費太多時間，實際上，客戶希望看到項目 組到現(xiàn)場馬上進入編程開發(fā)，他才覺得項目組在做事情，不然開發(fā)商就是在浪費他們的精力和資金;如果項目經(jīng)理頂住客戶的壓力，嚴格按照標準項目管理流程，將 得罪客戶，為以后的工作添置很多障礙，有些是致命的。
　　應(yīng)用靈活的項目管理，項目管理的重點從計劃轉(zhuǎn)移到實施，但不是說項目的范圍定義和計劃被完全忽略，而是在不完整的需求確認和項目總體計劃框架下進入實際開發(fā)，在需求不斷變化和項目目標漸進明細的情況下靈活的把握項目，將項目始終處于控制范圍內(nèi)。
　　而且，對于行業(yè)軟件開發(fā)而言，隨著業(yè)務(wù)的變化發(fā)展，業(yè)務(wù)需求和功能需求的不斷變更，要求有豐富業(yè)務(wù)和技術(shù)水平的獨特專家在項目組中，這些專家不 僅僅簡單的認為是高級程序員，也不是系統(tǒng)設(shè)計人員。具體來說他們是一組人，一組在這個行業(yè)摸爬滾打中練就一身過硬業(yè)務(wù)知識和技術(shù)水平的人員。他們對于行業(yè) 軟件這個大的系統(tǒng)里的不同部分具有很多比客戶還要深刻的理解和認識，在同一個行業(yè)軟件領(lǐng)域中，比如針對中小型商業(yè)銀行的銀行軟件解決方案，大多數(shù)項目在功 能上，業(yè)務(wù)需求上等等方面都有著某些方面的類似性和相同性，在一個新的項目中，這組人不管是在簡單或復(fù)雜的項目計劃情況下都有能力和水平將項目中所有的部 分組和在一起，就像事先經(jīng)過了詳細的系統(tǒng)設(shè)計一般。
　　在這種情況下，項目經(jīng)理面臨著一個挑戰(zhàn)，項目艱難而有效的實施下去將是項目所能達到的最好效果;面對太多太快的變化導致項目經(jīng)理手忙腳亂，不知 所措將是項目經(jīng)理所要經(jīng)歷的最壞局面，如果不及時將項目重新納入正軌，項目將是一場災(zāi)難。就行業(yè)軟件這個領(lǐng)域而言，不要希望這些項目你不會遇到，在現(xiàn)實世 界中，你要做好準備，經(jīng)常性面對這種項目。
　　3、靈活的項目管理特點: 內(nèi)部和外部不確定因素
　　內(nèi)部和外部不確定因素是靈活的項目管理的最重點所在，眾多的不確定因素導致項目總是處于緊急和高風險的狀態(tài)下，這就要求項目經(jīng)理和項目組的獨特才能和技術(shù)。
　　內(nèi)部不確定因素包括那些在項目經(jīng)理可控制的項目范圍內(nèi)，進度安排內(nèi)和預(yù)算成本內(nèi)所有的內(nèi)部可控或不可控的方面。例如：對于數(shù)據(jù)倉庫項目，針對客 戶在系統(tǒng)某些功能執(zhí)行時間上的苛刻要求，在1G的數(shù)據(jù)量以下，系統(tǒng)可以滿足要求，但隨著可以預(yù)見數(shù)據(jù)量的飛速增加，在一段時間后，系統(tǒng)將不得不面對1G以 上的數(shù)據(jù)處理量，而解決此問題的途徑有幾種，不論是在項目中解決該問題，還是在維護期解決該問題，項目經(jīng)理就一定要從項目的各個方面進行權(quán)衡，快速找到一 個最恰當?shù)姆桨浮?
　　外部不確定因素包括不在項目原始范圍內(nèi)，比如行業(yè)發(fā)展和競爭需求中所產(chǎn)生的新要求，例如：一個城市商業(yè)銀行一攬子解決方案的項目，包括核心業(yè)務(wù) 系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、國際業(yè)務(wù)系統(tǒng)、中間業(yè)務(wù)系統(tǒng)等等，項目經(jīng)理和項目組業(yè)已將客戶的需求控制在一定范圍內(nèi)，信貸項目組根據(jù)以往的經(jīng)驗，預(yù)見到在綜合業(yè)務(wù) 系統(tǒng)上線后不久客戶將會提出現(xiàn)場信貸功能的需求，但按照現(xiàn)有銀行模式，所有數(shù)據(jù)是大集中在中央數(shù)據(jù)庫中，如果現(xiàn)場信貸的功能要實現(xiàn)，那就不得不要求核心業(yè) 務(wù)系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)端口，而由于此項功能需求是行業(yè)中發(fā)展中一項新的功能亮點，現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)不包括此接口，而要增加此功能端口和源就要求核心業(yè) 務(wù)系統(tǒng)要做很多改動，有些是重大改動，如果放在二期來做，客觀條件不允許在具有生產(chǎn)數(shù)據(jù)下進行長時間充分的測試，很可能造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，而銀行系統(tǒng)又需 要具備很強的穩(wěn)定性，還有可能造成銀行在結(jié)算、沖賬這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的錯誤，這個時候項目經(jīng)理面對的就是外部不確定因素。
       這兩個方面都是靈活的項目管理方法中必須要考慮的因素，項目經(jīng)理不得不決定到底如何要解決它們。對于內(nèi)部不確定因素，它的風險性對于第一次做此類項 目的項目經(jīng)理是最高的，隨著項目經(jīng)理經(jīng)驗的增加，它的風險性呈現(xiàn)反比例發(fā)展。就像世間無絕對一樣，風險不可能減小到零，所以，無論你作為項目經(jīng)理和你的團 隊做過多少個同類型的項目，也不論之前成功實施的幾個項目間和新項目有多么的類似性，永遠不要期望項目完全按照你的既定計劃來走，沒有人會知道會有什么樣 的事情會在項目中等著你，每一個項目都在考驗?zāi)愕捻椖抗芾砟芰�和靈活的項目管理手段。
　　有些朋友會說：現(xiàn)在中國IT技術(shù)人員普遍有種浮躁和易動的心態(tài)，一個成熟的項目經(jīng)理和他所熟悉的，相對成熟的項目團隊幾乎不存在，人員總在變 動，你所說的靈活的項目管理不可能實現(xiàn)，更不用談內(nèi)部、外部不確定因素這些具體的東西了。由此話題引出了成熟的項目組織的重要性。
　　一個行業(yè)軟件開發(fā)供應(yīng)商如果想在行業(yè)中有些名氣，就必須在時間上存在足夠長，行業(yè)背景要有一定程度上的認可度，成功案例要有一定的數(shù)量。在攢夠這些資本的過程中，企業(yè)逐步完成它對于行業(yè)軟件領(lǐng)域中業(yè)務(wù)、技術(shù)和人員的原始積累，企業(yè)由此走向成熟。
　　我見過一些國內(nèi)軟件企業(yè)，在成長的過程中沒有實現(xiàn)這些方面的積累，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，這些問題凸現(xiàn)出來，有些在短短數(shù)月間驟然間消失，有些分崩瓦解到一定程度后穩(wěn)定下來，艱難的等待第二次輝煌。
　　這些軟件企業(yè)成熟度和內(nèi)外部不確定因素有什么關(guān)系呢?很多人看到這里就已經(jīng)想到，越成熟的企業(yè)，項目的內(nèi)部不確定因素和部分外部不確定因素的風險性越小，因為它已經(jīng)經(jīng)歷了足夠的錯誤和痛苦，將足夠多的不確定因素和不知道因素所造成的風險減小到了很小。
　　現(xiàn)在談?wù)勍獠坎淮_定因素，外部不確定因素在很大程度上是不受項目經(jīng)理所控制的，前面所舉的外部不確定因素的例子是少數(shù)可被控制的因素。將工作重點從項目本身轉(zhuǎn)移到控制外部不確定因素是項目經(jīng)理成功運用靈活的項目管理的必要手段。
　　實際上，客戶最清楚什么是競爭，不像內(nèi)部不確定因素，外部不確定因素更多的取決于行業(yè)的成熟度，在中國，各個行業(yè)都在快速的發(fā)展過程中，不論是 電信，還是銀行，或者是互聯(lián)網(wǎng)，就拿電信行業(yè)來說，GSM正在逐步退出歷史舞臺，聯(lián)通2003年推出CDMA，中國移動也推出相應(yīng)的3G產(chǎn)品體系，而4G 的研究也正在進行中;處于這樣的競爭條件下的項目，對WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三種主流的3G技術(shù)標準的取舍，時間上的緊急性，技 術(shù)的復(fù)雜性等方面都提出了很高的要求。這個時候，標準項目管理在很多方面會遇到很多困難，越來越多的不確定因素將標準項目管理方法的界限從不同的角度延 伸，從某一點上開始，你必須找到新的方法去管理你的項目，可能這些方法還沒有被前人使用過。
　　4、項目計劃
　　計劃通常是最痛苦的，耗時的，對于需求頻繁變化的項目來說是最沒有價值的;在標準項目管理過程中計劃是最重要的，沒有計劃項目經(jīng)理和項目組將喪失方向和感覺，而對于靈活的項目管理中計劃也是重要的，但如何計劃才能將計劃變成有價值的呢?
　　對于中小型商業(yè)銀行的金融項目來說，項目的每一分，每一秒都是重要的，項目是否能多快好省的完成決定了商業(yè)銀行當年在當?shù)厥袌龅母偁幍匚�，市場變化飛速，如果項目不能及時完成，一步趕不上，步步趕不上。所以商業(yè)銀行對于項目的期望和要求都很高。
　　當項目組遵循標準項目管理流程進行項目計劃時，客戶會說：“我們需要項目盡快完成，不然我們將不能夠完成今年的利潤目標，并且工商銀行在一個月 后就推行這幾項業(yè)務(wù)了，我們要在他們之前完成，你們的老總和銷售都向我保證過，可以在此前完成。所以不管如何做，你們現(xiàn)在就開始寫程序吧” 或 “你們已經(jīng)做過此類型項目，你們應(yīng)該知道怎么做，計劃只會拖延時間，所以快點開始”。
　　在種種條件迫使下，項目組不得不在極短的時間內(nèi)產(chǎn)生行之有效的項目計劃后進入開發(fā)。甚至沒有時間做詳細的需求。我們不得不面對這樣一個矛盾，一方面，需求頻繁的變化導致計劃純屬浪費時間，而另一個方面，我們必須做計劃。
　　標準項目管理流程的計劃包括大大小小十幾二十個計劃，從工作列表、甘特圖到時間安排、人員選擇，成本分析等等方面。我本人不想否定這些計劃的制 定，這些計劃確實能夠有效的對項目進行規(guī)劃和控制，將風險降到最小，成功率升到最大。舉例來說：一個商業(yè)銀行整體解決方案的項目，經(jīng)過和客戶的反復(fù)討論， 綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)在保證其原本業(yè)務(wù)功能的基礎(chǔ)上，同時對客戶現(xiàn)有系統(tǒng)(如CRM，行長決策，OA，管理系統(tǒng)等)、信貸管理系統(tǒng)和國際業(yè)務(wù)(包括現(xiàn)有和未來需要 的業(yè)務(wù)功能)提供端口和數(shù)據(jù)源，將綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行必要的改動和優(yōu)化，對種種情況進行周全的考慮，然后制定一套完整的計劃和方案，再進入實施。這樣當然最 好，但在現(xiàn)實中國社會中，有什么樣的銀行允許你這么做?
　　5、項目估算和承諾
　　在此類項目中，項目估算的關(guān)鍵點是相信項目組成員的承諾，而不是從上至下WBS的估算，只要能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)層面上對于客戶業(yè)務(wù)上的運作暢通，換一句話說：是將客戶商業(yè)運作上的要求在系統(tǒng)中實現(xiàn)，設(shè)身處地的在業(yè)務(wù)層面上為客戶著想。
       這就要求項目組和客戶不得不在整體上進行考慮，然后在細節(jié)方面逐步實現(xiàn)需求。在中國軟件開發(fā)項目中很常見的一個現(xiàn)象是客戶和項目組的考慮重點不同， 導致誤差和困擾。如果項目組和客戶在同一個思路上思考，項目的難度會減小很多。這樣在計劃階段雙方很容易達到共識，而富有技術(shù)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗的項目組成員可以 更好的發(fā)揮他們的優(yōu)勢而達到雙贏。
　　你，作為項目經(jīng)理可以把重點放在你的優(yōu)勢上，協(xié)調(diào)、溝通、整合系統(tǒng)，保持它的完整性。
　　當然，基于此基礎(chǔ)上制定計劃和進度安排不是個容易的事情，因為系統(tǒng)中的各部分有著千絲萬縷的聯(lián)系，而一個大集成系統(tǒng)中的各系統(tǒng)之間也是相互依靠 的。所以所有項目組需要有效的共同工作。出于這些原因，項目計劃的網(wǎng)絡(luò)圖比甘特圖在計劃中更加有效，更能夠展現(xiàn)項目中可實現(xiàn)目標的途徑。
　　6、項目活動和成績
　　標準的項目管理流程是以項目活動為基礎(chǔ)的，也就是說項目按照要做多少事，先做哪件，后做哪件來決定的;當關(guān)鍵的項目活動確定后，資源得以分配， 工作量和時間得以估算，次序也就相應(yīng)排列出來了。標準項目管理通常使用以以前做過的項目所總結(jié)出來的通用模版來完成初期的項目計劃。
　　靈活的項目管理中，計劃的制定是通過確定要完成的目標和里程碑，但不具體到詳細的任務(wù)。新科技或需求不斷變化的項目中的項目經(jīng)理清楚要達到的目 標和一定要按時完成的里程碑，他所不清楚地是非常準確的任務(wù)，所以在此情況下，制定一個在任務(wù)列表的基礎(chǔ)上的完整而詳盡的項目計劃就不切實際了。如果要這 樣做，只會起到反效果。這大概就是靈活的項目管理和標準項目管理之間微妙而關(guān)鍵的不同。
　　在靈活的項目管理中，通常有多種方法推進項目并解決項目中出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理不能以機械的方法按照標準項目管理的方法來實施項目。而有豐富經(jīng) 驗的項目組成員也經(jīng)常對不了解項目性質(zhì)的項目管理層有抵觸。他們不喜歡對不確定的業(yè)務(wù)功能和系統(tǒng)功能作出承諾，因為他們知道這些需求會改變或正在改變中。 可是，他們會對確定要按時完成的里程碑作出承諾，如果項目經(jīng)理對他們?nèi)绾巫霾惶�多進行干涉。(項目管理者聯(lián)盟)
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