EPC項目組織的基本模式

項目組織是為了完成某個特定的項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員組成的一個臨時性工作組織，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程，對項目的各種資 源進(jìn)行合理協(xié)調(diào)和配置以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。項目組織結(jié)構(gòu)、各崗位的具體職責(zé)、人員配備等根據(jù)項目的技術(shù)要求、復(fù)雜程度、規(guī)模以及工期等因素而有所不 同。建設(shè)項目實施過程中，項目參與者都有自身的利益出發(fā)點(diǎn)，如何協(xié)調(diào)各個參與者之間的利益關(guān)系直接關(guān)系到項目目標(biāo)的實現(xiàn)。與施工總承包項目相比，在EPC 項目實施過程中，設(shè)計、采購和施工各個階段之間的交叉協(xié)調(diào)為發(fā)揮總承包商的技術(shù)和管理優(yōu)勢增加了更大的空間。因此，EPC項目的組織模式和管理環(huán)境具有很多新的特征。
　　1.EPC項目組織組建時面臨的挑戰(zhàn)
　　在EPC總承包項目中，業(yè)主對承包商的組織管理能力提出了很好的要求。目前，大型施工企業(yè)在EPC總承包項目組織的組建過程中面臨的主要挑戰(zhàn)包括以下幾個方面：
　　(1)企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)力量和各種資源有限，在承接和實施EPC總承包項目時需要和企業(yè)內(nèi)部的其他項目共享資源;
　　(2)在EPC總承包項目的組織管理能力比較薄弱，需要依靠職能部門(縱向結(jié)構(gòu))短期內(nèi)提供優(yōu)勢資源并形成長期的知識和技術(shù)積累;
　　(3)工程總承包項目的本質(zhì)要求是實現(xiàn)集成化管理，需要企業(yè)無論在項目內(nèi)部還是部門內(nèi)部都必須具有較高的協(xié)調(diào)能力和信息處理能力，以提升企業(yè)實力，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。
　　2.項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇
　　組織結(jié)構(gòu)是反映生產(chǎn)要素相互結(jié)合的形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。由于生產(chǎn)要素的相互結(jié)合是一種不斷變化的活動，所以，組織 也是一個動態(tài)的管理過程。就項目這種一次性任務(wù)的組織而言客觀上同樣存在著組織設(shè)計、組織運(yùn)行、組織更新和組織終結(jié)的壽命周期。要使組織活動有效進(jìn)行，就 需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)，項目組織結(jié)構(gòu)形式對項目的成敗有很大影響。項目的組織結(jié)構(gòu)通常受項目的目標(biāo)、項目的任務(wù)、項目所能獲得的資源多少、項目的各種制 約條件、項目所處的環(huán)境等各種條件的影響和限制。
　　3.EPC項目組織基本模式
　　根據(jù)國際工程項目管理模式，企業(yè)最終要建立“大總部、小項目”的事業(yè)部商務(wù)模式以實現(xiàn)項目實施和企業(yè)發(fā)展之間的良性互動。我們認(rèn)為，矩陣組織理 念已經(jīng)為業(yè)主和總承包企業(yè)普遍接受，在企業(yè)總部還沒有形成適應(yīng)總承包項目管理的組織模式的情況下，EPC項目組織基本模式包括三個層次和兩個矩陣結(jié)構(gòu)(圖 10-5所示)。
　　(1)企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層
　　企業(yè)總經(jīng)理及總部職能部門構(gòu)成企業(yè)支持層，向總包管理層提供管理、技術(shù)資源以及行使指導(dǎo)監(jiān)督職能;總包管理層是指EPC項目的實施主體——總承 包項目部，總承包項目部的團(tuán)隊組建和資源配置由工程總承包企業(yè)總部完成，代表企業(yè)根據(jù)總承包合同組織和協(xié)調(diào)項目范圍內(nèi)的所有資源實現(xiàn)項目目標(biāo);施工作業(yè)層 由各專業(yè)工程分包的項目部組成，根據(jù)分包合同完成分部分項工程。
　　企業(yè)支持層和總包管理層之間的主要組織問題是企業(yè)法人和項目經(jīng)理部之間的責(zé)、權(quán)和利的分配關(guān)系，企業(yè)組織是永久性組織，項目組織是臨時性組織， 企業(yè)為項目經(jīng)理部實施提供資源支持，項目經(jīng)理部為企業(yè)創(chuàng)造利潤，并且經(jīng)過項目實施過程積累經(jīng)驗，為提升企業(yè)項目管理水平和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)。
　　(2)資源配置矩陣和業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣
　　企業(yè)支持層和總包管理層之間除了業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和監(jiān)督外，存在資源配置矩陣。具體而言，項目上人力資源和物質(zhì)資源都是企業(yè)配置的，項目部只擁有使 用權(quán)。管理視角的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是指項目部的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)：職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理。資源配置矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行的目的就是保證項 目實施的資源需求和為企業(yè)的發(fā)展積累人才資源、管理和專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗。
       總包管理層和施工作業(yè)層之間存在業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣，各專業(yè)工程分包商的施工作業(yè)在總承包系統(tǒng)管理下展開。從理論上講，業(yè)主方、總承包商和分包商的目標(biāo)是一致 的，都是為了完成項目目標(biāo)。但是，在工程實踐中，由于各參與方來自不同的經(jīng)濟(jì)利益主體，會因為各自的短期利益目標(biāo)而產(chǎn)生矛盾和沖突。因此，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)矩陣的 有效運(yùn)行取決于總承包商的協(xié)調(diào)管理能力。(項目管理者聯(lián)盟)
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