對制造業(yè)環(huán)境下的項目管理的運用方法的思考
發(fā)布時間：2010/9/7 17:27:00
項目管理以其臨時性、獨特性的特點，更多被適用于建筑、工程、IT等領(lǐng)域，并通過其先進(jìn)、有效的管理方式，促進(jìn)了這些領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展。作為更廣闊的制造業(yè)領(lǐng)域，本身也有很多項目管理的需求，但其管理方式很多仍以傳統(tǒng)的職能管理為主，從而不能將該項目的管理優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，也影響到項目的最終成果。如何用項目管理的方法，管理制造業(yè)環(huán)境下的項目，是擺在制造業(yè)中項目管理者前面的一個課題。下面筆者結(jié)合自身在制造業(yè)環(huán)境下的項目管理實踐，從以下幾個方面，談一下自己的看法。
一、營造一個有利于項目推行的環(huán)境
一個有助于項目管理運用的企業(yè)環(huán)境，是項目贏得成功的必要條件之一，項目環(huán)境的土壤是項目這棵樹苗能獲得多少營養(yǎng)的先天條件，在傳統(tǒng)的制造業(yè)中，培育一個適合項目成長的環(huán)境，是項目開始之時就要著力的事情。管理層重視。制造業(yè)的項目的發(fā)起人，多是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的積極支持，使其認(rèn)識到項目管理技術(shù)能夠提高效率，推進(jìn)企業(yè)管理水平升級，并為企業(yè)帶來效益，這些積極因素會促使管理層主動運用項目管理的理念和方法去推進(jìn)項目，為項目的資源配置提供了保證，領(lǐng)導(dǎo)的示范帶頭作用也為項目的順利推進(jìn)提供了組織保障，上行下效，項目的利害干系人也運用項目管理的方法的話，整個項目團隊將得到有機融合。
項目管理知識的普及，項目管理人才的培養(yǎng)，也是項目成功開始前的先決條件。項目是由人推動的，只有項目的推進(jìn)者掌握了項目管理方法，才能結(jié)合實際去運用，所以首先在組織內(nèi)要培養(yǎng)項目管理的專業(yè)人才或者帶頭人，以此為支點，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行項目管理知識的普及，從理念上使大家接受它，看到將其運用到項目上所能發(fā)揮的優(yōu)點，并自覺推廣使用，尤其是項目團隊的成員，都要求掌握。具有共通的職業(yè)語言，溝通會便捷許多，也會減少因?qū)Σ煌殬I(yè)語言的理解而產(chǎn)生的誤解，而對工作產(chǎn)生的不利影響，也不致于把過多的時間浪費于解釋上面。
主動運用項目管理技術(shù)解決實際問題，通過實際成效，來驗證項目管理的使用價值，從而推動將項目管理技術(shù)借鑒和運用到更多的項目中去，為企業(yè)帶來切切實實的效益。
二、構(gòu)筑適用于項目推進(jìn)的組織體制
考慮到項目的臨時性的特點，在以生產(chǎn)為主的制造業(yè)內(nèi)，建立常設(shè)的項目型的組織部門，并不一定非常適用，結(jié)合項目自身的特點，采取矩陣型組織更符合制造業(yè)的項目特點，在項目所在的職能部門內(nèi)，設(shè)置項目管理辦公室，任命項目經(jīng)理，然后再根據(jù)項目的需要，組建項目團隊，在各職能部門抽調(diào)項目成員，全職或者兼職要根據(jù)項目的性質(zhì)來定，并要贏得項目成員所在部門的經(jīng)理的支持。
如何管理來自不同部門的項目成員，包括分配任務(wù)、日常管理等，如果沒有一個有效的項目組織，則易流于渙散。為實現(xiàn)這個項目組織的職能，要有一個職責(zé)構(gòu)成圖，明確各項目成員的職責(zé)、權(quán)利、業(yè)務(wù)范圍、擔(dān)當(dāng)條件，設(shè)計各成員間的業(yè)務(wù)范圍的接口要對得上，使項目成員在執(zhí)行自己的職責(zé)有所依憑。項目組織所承擔(dān)的功能，包括文檔管理、變更控制、資源綜合調(diào)配、費用控制、人事管理等等，為實現(xiàn)這些功能，組織應(yīng)賦予項目經(jīng)理相匹配的權(quán)利，并安排有足夠能力的人擔(dān)任項目經(jīng)理。在基本的組織功能設(shè)置之后，與之相配套的，要有比較有效的報告、聯(lián)絡(luò)、商量的管理機制，及異常反應(yīng)的管理機制，以使業(yè)務(wù)有序發(fā)生，
和問題發(fā)生時，可在組織內(nèi)有效解決。
還要談到一點，如果項目成員是兼職的話，如何處理本職工作與項目工作的關(guān)系，這需要項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)，從公司地整體利益和輕重緩急的角度出發(fā)予以判斷。而對于項目結(jié)束之后，項目成員的歸宿也是一個讓人擔(dān)心的問題，為免除項目成員的后顧之憂，在項目開始的時候，就對項目成員的未來進(jìn)行規(guī)劃，使項目成員放心地做事，既促進(jìn)了項目成員地積極性，也維護(hù)了項目組織的穩(wěn)定性。
三、用項目管理的方法進(jìn)行計劃編制并實施
項目的計劃編制所涉及的時間控制的概念，是項目管理的核心內(nèi)容之一，如何將項目管理在時間控制方面的好的方法應(yīng)用到制造業(yè)呢?
通常，計劃的編排要考慮到這些因素：項目范圍所覆蓋的總活動清單及其關(guān)系圖、資源的可獲性(尤其是關(guān)鍵資源)、具體項目的實施者、完成時間，等等。
具體說來，項目范圍的確定是一個前提條件，范圍的完整程度影響著計劃的達(dá)成狀況，如果一開始沒有明確項目的范圍，在計劃執(zhí)行時候發(fā)生范圍變更，所付出的代價就大了，所以在計劃排成要首先考慮到范圍。范圍確定后，范圍所包括的各活動項目也要分解出來，理清其中的關(guān)系圖，及其先后排程的的邏輯順序，從理論上把計劃圖勾畫出來。然后結(jié)合各活動的資源的可使用性和使用時機，對實際的活動項目的邏輯順序適當(dāng)調(diào)整，使其具有可操作性。這其中，對于關(guān)鍵資源的的可用性要予以重點關(guān)注，適當(dāng)情況下可圍繞關(guān)鍵資源安排計劃，對于瓶頸資源要力將任務(wù)錯開，保證關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵資源適時可用。計劃是有人來實施的，也要考慮到實施者的能力條件，賦予其在項目中的適當(dāng)位置，將人和資源有機搭配和活用起來，實現(xiàn)價值最大化。最后是完成時間，根據(jù)項目的復(fù)雜程度，可將項目分解成小項目，及里程碑的管理，階段性實現(xiàn)總的項目目標(biāo)，運用到計劃編排上面，分成階段性完成時間，這樣可控性更強，除此之外，項目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時完成。
然而，在實際的計劃實施中，還是會產(chǎn)生一些問題的，比如工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天的帕金森森定律，比如學(xué)生綜合癥，都有可能會造成計劃的延誤，運用項目管理的關(guān)鍵路徑法，可將各活動的余裕時間交出，成為公用的，通過這些累計的緩沖時間來保護(hù)完工期。
四、怎樣有效管控項目的風(fēng)險
由于制造業(yè)的常規(guī)性、重復(fù)性與項目管理的臨時性的管理特點的差異，會使制造業(yè)環(huán)境下的項目的的失敗和出錯幾率增大，為控制風(fēng)險就需要對項目成敗的主要原因進(jìn)行分析，和風(fēng)險的來源的對象進(jìn)行進(jìn)行識別與確認(rèn)，以及有哪些預(yù)防措施可采取。
一般情況下，項目失敗和問題主要表現(xiàn)在：缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和用戶的介入、缺乏強有力的項目管理、項目需求不完整和需求不斷變化、不明確的目標(biāo)和期望、缺少資源，等等，這些問題也同樣適用于制造業(yè)的項目。為防止這些問題發(fā)生和減少所帶來的危害，就需要強化風(fēng)險管理的意識，對風(fēng)險進(jìn)行管理，首先，要改變企業(yè)內(nèi)被動式反應(yīng)，問題發(fā)生后才進(jìn)行對應(yīng)，沒有主動的分析、預(yù)防、監(jiān)控和事前的應(yīng)對措施；其次，要防止只在項目開始時期進(jìn)行風(fēng)險管理規(guī)劃，而在整個項目實施過程中，卻疏于監(jiān)控，對風(fēng)險的管控措施沒有持續(xù)堅持；再次，對風(fēng)險的來源要識別清楚、全面，根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和種類設(shè)置責(zé)任管控者，并階段性對風(fēng)險管控的狀況進(jìn)行確認(rèn)；第四，要掌握風(fēng)險管理的方法，結(jié)合項目的實際運用風(fēng)險控制措施，防止單靠項目經(jīng)理拍腦袋進(jìn)行決策布控，對風(fēng)險的控制也要征集各項目利害干系人的意見和現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)上，從整體控制的角度出發(fā)實施有效對策。
五、要花更多的時間用于項目的溝通項目管理培訓(xùn)
項目管理的大部分時間是用于溝通的，作為制造業(yè)環(huán)境下的項目，除了與項目利害干系人溝通之外，還要與企業(yè)內(nèi)的其他部門和人員溝通，以獲取對項目實施有利的環(huán)境、資源、條件。良好的項目的溝通，可以達(dá)成以下目標(biāo)：
第一，準(zhǔn)確確定項目的需求，為定義項目范圍，推進(jìn)項目實施奠定基礎(chǔ)，項目的需求有顯性的和隱性的，要滿足用戶的需求，并準(zhǔn)確把握其使用目的，理解用戶語言的真實含義，以及項目利害干系人的不同需求，只有這些對象明確之后，才可避免和減少在項目推進(jìn)過程中，因溝通不到位而引起的范圍、需求的變更給項目帶來的危害；
第二，通過有效溝通，為項目活動提供適當(dāng)?shù)馁Y源，包括人力資源與物質(zhì)資源，由于企業(yè)的資源是有限的，資源不足將會影響項目目標(biāo)的達(dá)成，或造成工期延誤，或造成范圍縮減，尤其是關(guān)鍵資源，甚至?xí)绊懙秸麄�項目的成敗，運用各種有效溝通手段以獲取資源就成為必須；
第三，獲取高層管理的支持，將從組織、資源獲取等方面使項目處于有利形勢;第四，通過項目內(nèi)的廣泛、有效的溝通，可及時把握進(jìn)度，提升項目團隊的凝聚力，保持目標(biāo)一致，也為項目計劃的達(dá)成提供了更多保障。
還有，項目溝通的時候，有哪些注意事項呢?首先，要有一個比較順暢的溝通的氛圍與習(xí)慣，這有賴于項目開始時就結(jié)合項目特點形成一個便于項目利害干系人溝通的機制和通道，對溝通的方法和模式進(jìn)行一個約定，在一個具有共通的項目語言和職業(yè)語言的環(huán)境下，將大大提高溝通的效率;其次，根據(jù)不同的溝通需求采取不同的溝通方式，活用溝通渠道，比如需要大家共通檢討、確認(rèn)的事情，就需要通過會議，列出檢討議題，準(zhǔn)備配套材料，會議決議形成書面文件，便于大家執(zhí)行;再次，對項目溝通過的信息要善于總結(jié)，成為項目組織的資產(chǎn)，不可因為項目的臨時性就忽略項目信息的保存，這不利于知識與經(jīng)驗的傳承。
六、項目成員在項目上的業(yè)績也要成為正常的績效考核的一個部分
由于項目的臨時性的特點，而項目成員的績效考核大多又是在其職能部門內(nèi)來做的，那么，項目成員在項目內(nèi)的工作成果怎么來考評?項目的成果如果要成為其績效考核的一個組成部分，并為項目成員的考核加分，這需要項目經(jīng)理的推動，也需要在項目開始時項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理協(xié)商。但在制造業(yè)中的實際中存在這樣的狀況，項目成員是很多兼職的，而項目組織自身也沒有考核的職能，所以項目成員的考核是由其所在職能部門實施，項目成員在項目做得是好是壞，沒有從規(guī)則上明確對其個人績效考核產(chǎn)生影響關(guān)系，這就可能會使項目成員對項目的積極性受到限制，投入項目的時間和精力也會折扣，最終不利于項目目標(biāo)達(dá)成。為促進(jìn)項目成員的積極性，使其勞有所得，無后顧之憂，可安心做事，就要對其業(yè)績進(jìn)行公正、真實的評價，并與其收入和將來的成長發(fā)展掛鉤。具體的考核方法，可根據(jù)項目成員的職責(zé)圖和對應(yīng)的管理指標(biāo)，與實際的達(dá)成狀況進(jìn)行比較分析，當(dāng)然這些評價指標(biāo)及其計算方法在項目開始時就應(yīng)該與項目成員說明清楚�？己酥笜�(biāo)的制定要關(guān)注那些影響項目達(dá)成的關(guān)鍵因素，比如說項目的進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)設(shè)計水平、投入與產(chǎn)出的比較等等。各考核指標(biāo)的構(gòu)成比例，也應(yīng)結(jié)合項目的特點與目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，以提高項目成員和整個項目團隊的效率效果為最終的出發(fā)點。
小結(jié)
對制造業(yè)已有的一套比較成熟的的運作管理體系，項目管理的方法體系是一種有益補充，而不僅僅是一種工具技術(shù)，特別面對是對實際項目的管理。當(dāng)然，要想在制造業(yè)的環(huán)境下，實現(xiàn)從管理項目到項目管理的轉(zhuǎn)變升級，非一朝一夕可成之事，這需要漸進(jìn)式變革，不斷地培育適用的項目管理的土壤，通過運用項目管理的方法所帶來的實際效益、效果，使企業(yè)認(rèn)識到項目管理的好處，并自覺在項目管理的實踐中加以運用，最終實現(xiàn)為企業(yè)的增效增利的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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(美)吉多，(美)克萊門斯，張金成譯，《成功的項目管理(第3版)》，電子工業(yè)出版社，2007年
2009-7-31