產(chǎn)品經(jīng)理如何進(jìn)行項(xiàng)目管理？

　　一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理在產(chǎn)品迭代的過程中，有著不可小覷的作用，那么產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何做好項(xiàng)目管理呢？感興趣的朋友就跟隨項(xiàng)目管理軟件客服一起來了解下吧~

　　任何管理，從本質(zhì)上來講，都是管人。項(xiàng)目管理也不例外，一個項(xiàng)目能否順利完成，要看項(xiàng)目組的成員是否有一致的目標(biāo)，并且愿意為這個目標(biāo)主動去付出，直至項(xiàng)目完成。太多的項(xiàng)目管理的干貨在教大家如何進(jìn)行項(xiàng)目管理，要用哪些工具，使用哪些方法，很少有從對人的管理的角度去說如何進(jìn)行項(xiàng)目管理的。

　　項(xiàng)目開始要樹立目標(biāo)

　　筆者曾有幸參與到公司核心戰(zhàn)略產(chǎn)品早期的產(chǎn)品立項(xiàng)過程，為了快速推出產(chǎn)品占領(lǐng)市場，筆者們組建了一支由產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)研發(fā)組成的可以說是精英團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行封閉式開發(fā)。在項(xiàng)目正式開始之前，在立項(xiàng)宣講會上，產(chǎn)品總監(jiān)給這支精英團(tuán)隊(duì)分析了目前的形式、市場的情況，以及筆者們的產(chǎn)品出來了之后，將會攪動怎樣的風(fēng)云。整個宣講的核心思想是：“筆者們正在做的事情，是改變整個外賣行業(yè)的事情，是能夠?yàn)樯鐣��?chuàng)造價(jià)值的事情，在座每一個人的付出，都將為這個價(jià)值貢獻(xiàn)一份力量。”

　　宣講帶來的影響是，整個團(tuán)隊(duì)連續(xù)加班甚至通宵2個星期，提前完成項(xiàng)目計(jì)劃，給市場推廣留足了準(zhǔn)備時間。通過這個事情，筆者感觸特別深刻，因?yàn)樽约河H自參與到整個過程，整個團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，爆發(fā)出來的戰(zhàn)斗力，可以戰(zhàn)勝一切困難。在后面兼任項(xiàng)目經(jīng)理的時候，筆者也注意到將這一點(diǎn)運(yùn)用到項(xiàng)目管理中，在幾個重要的產(chǎn)品推出時，都起到不錯的效果。

　　給團(tuán)隊(duì)樹立一個可以達(dá)到的目標(biāo)，這個目標(biāo)不一定是多么的遠(yuǎn)大，可以是一個產(chǎn)品的細(xì)節(jié)的改動能夠帶來多少轉(zhuǎn)化率的提升，可以是一個模塊的重構(gòu)能夠帶來整個流程上更順暢的體驗(yàn)，也可以是一個新的功能給公司帶來成本的節(jié)約，這樣的目標(biāo)能夠幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想意識，讓團(tuán)隊(duì)每個人對目標(biāo)認(rèn)可，融小筆者于大筆者，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高生產(chǎn)效率。

　　布置工作要明確要求

　　筆者曾經(jīng)給項(xiàng)目組的一個同事安排了一個預(yù)研性的任務(wù)，【研究外賣小票圖片識別】，當(dāng)時就是這么口頭上跟他說的。一個星期之后，筆者去檢查預(yù)研的結(jié)果，當(dāng)然結(jié)果是讓筆者失望的，最終這個預(yù)研性的任務(wù)也沒有應(yīng)用到產(chǎn)品中去。

　　后來筆者總結(jié)了一下，這次任務(wù)失敗的原因。首先，筆者沒有告訴他，預(yù)研這個技術(shù)的背景是什么，為什么要去識別小票上的信息；其次，筆者沒有告訴他，預(yù)研這個技術(shù)要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才算完成，例如識別的速度要達(dá)到多少，準(zhǔn)確率要達(dá)到多少，識別的信息要能夠結(jié)構(gòu)化等等；然后，筆者沒有說明，這個預(yù)研性的任務(wù)需要在什么時候完成，緊急不緊急。

　　而這些往往是作為一個初步擔(dān)任管理職位的人經(jīng)常容易犯的錯誤，當(dāng)你要布置工作時，你要詳細(xì)的告知任務(wù)的背景，有助于其理解他所做的事情；要告知驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)，有助于其不偏差的完成任務(wù)；要告知完成的時候，以便于其做好工作計(jì)劃。有時候一項(xiàng)任務(wù)有可能會涉及到多人，這時你還要明確每個人的分工和主要的責(zé)任人。有時候你覺得團(tuán)隊(duì)沒有執(zhí)行力的時候，先反問自己有沒有做到上述的這些事情。

　　做一個主動推動事情的人

　　筆者在項(xiàng)目管理的前幾篇介紹了一些項(xiàng)目管理的工件和方法論，你也可以在網(wǎng)上搜索到各種各樣的敏捷理論，很多人嘗試把這些方法論運(yùn)用到項(xiàng)目管理去，卻怎么做也做不好，他們糾結(jié)于用實(shí)體形式的看板還是軟件形式的看板；看板上的貼條是不是格式不對；項(xiàng)目周報(bào)的格式應(yīng)該是怎樣的，然后指望通過這些工具和方法論就能夠把項(xiàng)目管理做好，實(shí)際上項(xiàng)目管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此。

　　項(xiàng)目迭代開始后，不要指望開發(fā)人員每天會自動的更新任務(wù)進(jìn)度，事實(shí)上，你往往會看到，他們總在迭代的最后階段一下子變更了好幾個需求的狀態(tài)；你也不要指望通過項(xiàng)目周報(bào)來掌握項(xiàng)目迭代的進(jìn)度，當(dāng)你一周之后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在延期的風(fēng)險(xiǎn)時，已經(jīng)來不及了。你需要經(jīng)常詢問項(xiàng)目成員需求完成的請問，一方面是根據(jù)成員完成的情況及時做好前后端的對接或任務(wù)調(diào)整；一方面當(dāng)你發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在風(fēng)險(xiǎn)時，提前規(guī)避或提前說明；最后，對項(xiàng)目組成員已經(jīng)完成的需求給予肯定，對項(xiàng)目組成員在工作上遇到的問題給予幫助，掃清迭代中的障礙。

　　除了主動的去了解項(xiàng)目成員完成任務(wù)的情況，在項(xiàng)目管理過程中，還要善于去發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)流程上的不足，不斷的改進(jìn)改善流程，把例外變成例內(nèi)。方法論再好，需求分解的再詳細(xì)，項(xiàng)目迭代都不會自動實(shí)現(xiàn)，做項(xiàng)目管理不是做甩手掌柜。

　　互相尊重

　　在項(xiàng)目管理過程中，你可能會遇到在項(xiàng)目進(jìn)行到某一階段，遇到了突發(fā)情況，項(xiàng)目無法正常進(jìn)行下去。此時，某些項(xiàng)目管理者可能會使用自己的職能，直接提出解決方案，讓項(xiàng)目成員執(zhí)行。敏捷迭代的方法論中有說，團(tuán)隊(duì)要自組織，要尊重團(tuán)隊(duì)每個人員的專業(yè)能力。項(xiàng)目經(jīng)理代表的不是他的專業(yè)能力，而是代表他所管理的這個群體的整體利益，這種情況你唯一要做的事情，就是幫他排除障礙，如果他需要討論，你就幫助他召集相關(guān)人員討論；如果他需要查閱資料，你就幫他準(zhǔn)備好相關(guān)的材料。當(dāng)你尊重了別人的能力，你也會收獲更多的尊重和領(lǐng)導(dǎo)力。

　　開放交流

　　做項(xiàng)目管理，除了需要管理項(xiàng)目迭代，還需要管理人。員工處于什么狀態(tài)，你心理是否有數(shù)，那個誰誰誰最新為什么情緒這么低落，那個誰誰誰最近為什么這么消極，那個誰誰誰最近表現(xiàn)還可以，那個誰誰誰最近實(shí)現(xiàn)的需求老是出嚴(yán)重bug是不是遇到了什么事情。不良的風(fēng)氣很容易影響團(tuán)隊(duì)的價(jià)值傾向，筆者曾經(jīng)在一家公司工作時，離職的時候，整個團(tuán)隊(duì)幾乎全部解散，就是因?yàn)橄麡O的團(tuán)隊(duì)氛圍導(dǎo)致。

　　筆者在兼任項(xiàng)目經(jīng)理期間，幾乎每個星期都會找一個項(xiàng)目成員聊聊工作的情況，了解他工作中有沒有遇到什么問題，以至于HRBP向筆者咨詢某些員工的情況時，驚訝于筆者對員工的了解。有些事情需要項(xiàng)目經(jīng)理主動去了解，而不是聽取他人的評論，多溝通，多交流，是做項(xiàng)目管理另外一件重要事情。

　　幫助團(tuán)隊(duì)成員成長

　　最后這一點(diǎn)，是筆者做項(xiàng)目管理以來，感觸最深的，也是筆者學(xué)習(xí)到的最寶貴的經(jīng)驗(yàn)。筆者所代表的是團(tuán)隊(duì)整體的利益，對外筆者是無線項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理，別人認(rèn)可你是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)是執(zhí)行力最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，而別人的對你的認(rèn)可來自于團(tuán)隊(duì)成員每一個人的付出，你無法居功自傲的說是因?yàn)槟阕约汉芘１�。深深認(rèn)識到這一點(diǎn)，筆者曾多次跟筆者的好友說，筆者不夠資格當(dāng)這個項(xiàng)目經(jīng)理。

　　為了幫助團(tuán)隊(duì)成員成長，你需要做的事情是把成員付出的努力及時的讓上級知曉，做到這一點(diǎn)并不難，只需要在周報(bào)中，時不時的告知上級，誰誰誰在這次迭代中，花了多少心思，為項(xiàng)目付出了多大努力，為其爭取盡可能的福利。另外，鼓勵成員互相分享心得，把自己的經(jīng)驗(yàn)與他人共享，共同成長。最后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到問題時，你要作為第一責(zé)任人主動思考原因，而不是直接責(zé)問他人為什么沒有把事做好。除了這些，幫團(tuán)隊(duì)爭取福利，組織好的拓展活動，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力，這些都是作為項(xiàng)目經(jīng)理力所能及的。

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