項目、項目集群、項目組合的差異

從管理的視角分析，項目、項目集群、項目組合的主要差異見表2-2。

項目的目標(biāo)是完成商業(yè)利益中定義的交付物。戰(zhàn)略考慮和組織的利益被轉(zhuǎn)化為商業(yè)利益，因此，戰(zhàn)略本身不是項目經(jīng)理所要考慮的。一個項目在支持了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之后，相對于其他的項目就會有較高的優(yōu)先性，同時也能簡化項目經(jīng)理的工作，但項目還是要交付商業(yè)利益所定義的交付物。一旦交付了項目，項目經(jīng)理就不負(fù)責(zé)實現(xiàn)商業(yè)利益，商業(yè)利益在很大程度上應(yīng)由組織來實現(xiàn)。項目通常不變更組織，而是需要教育和培訓(xùn)項目成員，使其能以不同方式更好地勝任工作。如果項目更加關(guān)注的是組織變更，那么，將要實施的變更就會作為項目的輸出，由直線管理部門進(jìn)行管理，而不是項目團(tuán)隊。如果項目在一開始就清楚地定義了交付物，并且組織在項目實施的過程中沒有對交付物做出太大的變更，那么在預(yù)計的時間和成本內(nèi)交付項目就會容易得多。

項目集群是為了實現(xiàn)組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)而集中在一起的多個項目。啟動一組相互關(guān)聯(lián)的項目就是為了交付達(dá)到目標(biāo)所要求的產(chǎn)品/輸出，并且識別規(guī)定必要的組織變更來推動戰(zhàn)略的變更。項目集群定義業(yè)務(wù)利益管理過程，并制定業(yè)務(wù)利益跟蹤調(diào)查的程序。項目集群經(jīng)理的職責(zé)是通過項目經(jīng)理來指導(dǎo)項目，并促進(jìn)他們與直線經(jīng)理相互聯(lián)系共同實現(xiàn)變更，并負(fù)責(zé)利益管理。而利益的實現(xiàn)則不是他們的職責(zé)所在，應(yīng)由直線管理部門負(fù)責(zé)。項目集群的例子有: 開發(fā)一個系列的相關(guān)產(chǎn)品;建立一個新的交通系統(tǒng);或者是在一個復(fù)雜的知識體系中對信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。在規(guī)定的時期之后，項目集群要按照戰(zhàn)略要求進(jìn)行整體交付，這樣，項目集群就結(jié)束了。

項目組合管理是對一個組織的多個項目和項目集群進(jìn)行協(xié)調(diào)，對其生產(chǎn)能力進(jìn)行優(yōu)化，平衡項目組合的風(fēng)險以及管理眾多項目，在這一層面上，項目的數(shù)量、復(fù)雜程度和影響力都會明顯地提高，因此管理和控制必須到位。項目組合經(jīng)理應(yīng)該有適合的程序、機(jī)制和系統(tǒng)向高級管理部門顯示項目組合將如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并負(fù)責(zé)資源的整體最優(yōu)使用。并向上級管理部門提出自己的觀點和決策建議。例如，應(yīng)該向項目組合中添加什么新的項目;哪些項目應(yīng)該繼續(xù);為了達(dá)到項目間的平衡，應(yīng)該從群組中去除哪些項目;哪些項目符合戰(zhàn)略目標(biāo);哪些項目可以在有限的時間和成本范圍內(nèi)交付。在成熟的組織中，項目組合經(jīng)理還應(yīng)負(fù)責(zé)評估愿景和戰(zhàn)略的變更對項目組合的影響。

總體來說，項目組合包含許多已確定的、優(yōu)先性排序的、相互協(xié)調(diào)的、監(jiān)控和管理的項目。項目組合受高層領(lǐng)導(dǎo)或組織的監(jiān)督，他們有權(quán)力和責(zé)任批準(zhǔn)資源和資金的使用，以保證項目的完成。項目組合的例子有: 一個部門所有的大項目，公司內(nèi)部的所有信息交換技術(shù)項目，一個非營利組織的所有項目，一個城市所有的建設(shè)項目。

實際上，世界上的事情都不是絕對的，對于項目、項目集群、項目組合之間差別的看法也是不盡相同的。