項目經(jīng)理應(yīng)該做什么

經(jīng)�？吹竭@樣的項目經(jīng)理，一副整天忙得團團轉(zhuǎn)的樣子，電話不停地作響，一個小時之內(nèi)要發(fā)出幾十個指令，好像他所領(lǐng)導的團隊離開了他就一天也活不下去。然后他還會說："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。這樣的項目經(jīng)理經(jīng)常事無巨細都要親自過問，即使旗下有人，你說他能不累嗎?

甚至還有這樣的事列發(fā)生，研發(fā)部門經(jīng)理親自參與項目軟件的編碼工作，如果只有一、兩個項目，也許這樣還可以，試想，如果有十幾個項目你能都參與具體的技術(shù)工作，另外是否考慮過部門經(jīng)理參與具體項目后所帶來的其他問題，部門日常事物務(wù)無處理，部門人員無人關(guān)注，部門的其他項目得不到項目經(jīng)理的協(xié)助，更是無人為部門的未來作打算。類似的項目經(jīng)理的行為很多：譬如善于銷售的經(jīng)理就對自己的銷售人員總是不放心，覺得下面的人出馬總是不那么牢靠；文筆較好的項目經(jīng)理總是要親自起草文件，因為秘書起草的東西總是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的結(jié)果是經(jīng)理整天搞得手忙腳亂，管理效率很低。做經(jīng)理者沒有時間考慮部門發(fā)展的問題，做下屬者覺得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，沒有積極性。

由此想到劉備，文不如諸葛亮，武不如關(guān)張趙馬黃，但是他會用人，會籠絡(luò)人。做項目經(jīng)理人的恐怕都需要學習一下劉備的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的經(jīng)驗傳授給你的下屬，不要怕他們犯錯誤。"用人不疑，疑人不用"，雖然很難做到而且有時也不一定非要做到，但是你既然給了一個人那個位置，那份薪水，就應(yīng)該讓他們充分地發(fā)揮，你不能替他們做事，你不能"搶"你付給他們的權(quán)力。記得有次記者采訪CA公司總裁汪嘉廉先生時，汪先生說他到目前還沒有個人email地址，記者很驚詫的問他為什么時，他說'沒有必要，我有很好的業(yè)務(wù)總監(jiān)們，他們會處理好公司的日常事務(wù)，我要有充足的時間考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，我不希望被一些瑣事打擾'。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的項目經(jīng)理可能看起來每天的工作并不是那么緊張。所以有些下屬就可能提出這樣的問題："我們忙，你在干什么?"

項目經(jīng)理，對于一個團隊履行它的使命和發(fā)展負責的人。因此創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，應(yīng)該是其第一使命。即人們經(jīng)常談?wù)摰墓芾恚�通過管理則可以把在自然界1+1〉2的不可能轉(zhuǎn)變?yōu)榭赡�。為履行這一使命，項目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？

一、一個項目經(jīng)理首先要制定目標，即確定團隊的目標，只有知道往哪走，才能到達那里。確定目標是什么，而且目標要能夠有效的支撐團隊的責任，有助于團隊的發(fā)展。而且要將目標傳達給團隊的每一位人員，讓他們認識到他們在實現(xiàn)目標過程中的責任和重要性。

二、一個項目經(jīng)理要進行組織工作，即如何安排工作，需要分析所需的各項活動、決定和關(guān)系，他需要對工作分類，確定作業(yè)任務(wù)的主次和輕重緩急，并為作業(yè)分配適當?shù)膱?zhí)行的人員。

三、一個項目經(jīng)理要進行激勵和信息交流工作。他把擔任各項職能的人組合成為一個團隊，它需要通過對下屬的激勵，以及同上、下、同級間的相互信息交流，協(xié)調(diào)完成工作。

四、一個項目經(jīng)理需要進行衡量考核,衡量團隊的績效和個人的績效。首先需要確立衡量的標準，這個標準不但要專注于團隊的績效，而且還要求專注于個人的工作并幫助他做好工作。一個項目經(jīng)理把衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。

五、一個項目經(jīng)理要培養(yǎng)人，也包括他自己。項目經(jīng)理比其他人更了解其下屬的長處和短處、更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能，只有下屬的技能提高了，整個團隊的效率才可能提升，只有團隊的成員有發(fā)展，他們才會在執(zhí)行工作時投入熱情和責任。 經(jīng)理需要制定培訓計劃并部署。

在我們這個行業(yè)，好多項目經(jīng)理是在業(yè)務(wù)或者說技術(shù)方面有過硬的能力后才被賦予經(jīng)理這一責任的，他們可能沒有受過管理學的教育，希望此文能夠給與他們思考與認識自己責任。