淺談項目成本的科學(xué)管理

只要有效地成本管理，這個項目就成功了一半，一個IT項目的成本管理不只是一些數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題。企業(yè)管理者的決心是搞好施工項目成本管理的前提搞好施工項目成本管理，進(jìn)而全面提高整個企業(yè)各項管理水平，是一項企業(yè)得以發(fā)展的的基本策略，是一項長期而艱巨的任務(wù)。

項目成本管理本身不僅僅是施工項目部的事，從施工企業(yè)內(nèi)部來講涉及到公司和項目部兩個層面，這兩個層面上影響施工項目成本管理的因素很多，我們認(rèn)為要把成本管理落到實處，使項目成本處于可控狀態(tài)，公司應(yīng)該做好七個方面的工作，項目部同樣要做好七個方面的工作，所謂“七上七下”。公司應(yīng)該做好的七個工作：

要想提高管理水平就要采用先進(jìn)的管理理念和管理手段，對企業(yè)和項目的管理流程進(jìn)行重整或再造，要改變許多現(xiàn)行的做法，這勢必要影響原來的工作習(xí)慣，甚至影響許多人的既得利益，因此這一工作能否順利開展起來，能否持續(xù)穩(wěn)定地開展下去，首先取決于企業(yè)決策者的決心，企業(yè)決策者的決心和參與是搞好施工項目成本管理的前提。這一點已被從事管理改革的研究者和實踐者廣泛認(rèn)同，不論是制造業(yè)的ERP工程還是施工企業(yè)的項目管理，都被普遍認(rèn)為是“一把手工程”。

充分理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈路對于一個施工項目，應(yīng)該包括從市場啟動階段到售后服務(wù)階段的所有業(yè)務(wù)，公司管理人員應(yīng)該充分理解每個業(yè)務(wù)節(jié)點的工作內(nèi)容以及業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系。也就是說，每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結(jié)果，同時此項工作又產(chǎn)生哪些結(jié)果，產(chǎn)生的結(jié)果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)關(guān)系的確定是項目開展工作的基礎(chǔ)，項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。

選擇合適的管理理念和管理方法目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機(jī)會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

合理確定項目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項目成本管理目標(biāo)，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前(施工前準(zhǔn)備階段)必須明確項目成本管理目標(biāo)。項目成本管理目標(biāo)包括兩個方面：

(1)確定項目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個在投標(biāo)時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么?這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應(yīng)該建立在項目實施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量價要分離，評價也應(yīng)該細(xì)化。

(2)確定項目成本控制指標(biāo)要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機(jī)械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

建立完善的管理機(jī)制和制約機(jī)制施工項目管理經(jīng)常出現(xiàn)“一放就失控，一管就死掉”的狀況，克服這種狀況的辦法只能靠建立一套完善的管理機(jī)制和制約機(jī)制，而不能僅僅依賴人的素質(zhì)、責(zé)任感和能力，因此，一個公司是否有一套健全完善、合理有效的管理機(jī)制和制約機(jī)制，并嚴(yán)格地加以執(zhí)行，對于能否管好項目成本也是至關(guān)重要的。建立完善的管理機(jī)制和制約機(jī)制施工項目管理經(jīng)常出現(xiàn)“一放就失控，一管就死掉”的狀況，克服這種狀況的辦法只能靠建立一套完善的管理機(jī)制和制約機(jī)制，而不能僅僅依賴人的素質(zhì)、責(zé)任感和能力，因此，一個公司是否有一套健全完善、合理有效的管理機(jī)制和制約機(jī)制，并嚴(yán)格地加以執(zhí)行，對于能否管好項目成本也是至關(guān)重要的。

合理的獎懲政策并真正兌現(xiàn)落實懲罰政策可以使項目管理人員承擔(dān)成本管理的風(fēng)險，同時，相應(yīng)的激勵政策也可以體現(xiàn)管好成本為管理人員帶來的利益，建立一套完善的獎懲政策是管好項目成本的基本保證。

信息化系統(tǒng)是搞好成本管理的基礎(chǔ)現(xiàn)代企業(yè)管理的突出特征就是，利用先進(jìn)的技術(shù)手段采用先進(jìn)合理的管理模式改善現(xiàn)有的管理狀況，許多先進(jìn)的管理思想必須借助于計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)才得以實現(xiàn)。因此，適時使用和推廣基于計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的計算機(jī)軟件系統(tǒng)，是搞好成本項目管理的基礎(chǔ)。同時，軟件系統(tǒng)的推廣工作不僅僅是適應(yīng)新的管理模式，反過來也是在客觀上督促和促進(jìn)施工企業(yè)管理工作的改革，具有很重要的意義，也是管好施工項目成本的關(guān)鍵要素之一。

項目部應(yīng)該做好的七個工作：

建立強(qiáng)烈的管理意識項目部實施人員的管理意識嚴(yán)重影響著項目管理的質(zhì)量，應(yīng)該加強(qiáng)項目部人員管理意識的培養(yǎng)，項目部意識培養(yǎng)主要有四個方面：項目經(jīng)理的決心和信心。樹立全員成本意識。工作配合意識。成本控制意識。

明確項目成本管理目標(biāo)項目部要想搞好成本管理同樣要明確管理目標(biāo)，只有目標(biāo)明確才能有的放矢，只有指標(biāo)明確才能加以控制，因此，在項目初期確定成本管理目標(biāo)對于能否管好項目成本十分重要。

成本估算時，應(yīng)盡可能多搜集相關(guān)信息、經(jīng)驗和意見，下列估算方法和計算公式可以在進(jìn)行成本估算時參考：再精確的項目成本估算也只是估算，依據(jù)這些估算而制定的項目預(yù)算不可能一成不變。項目會經(jīng)常有所調(diào)整，項目外部環(huán)境的變化也會影響項目成本費用的支出。為了應(yīng)付這種不確定性，項目經(jīng)理在準(zhǔn)備項目預(yù)算時通常會考慮"機(jī)動因素"，這一"機(jī)動因素"通常以項目預(yù)計成本的5%-10%來計提，以應(yīng)對不可預(yù)料情況的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實施的不同項目情況，不可預(yù)計費用可以預(yù)算也可以不用預(yù)算。有這樣一種觀點：不可預(yù)計對項目來說不是件好事，它會使項目成本支出難以控制。

考慮到對不可預(yù)計費用進(jìn)行預(yù)算有利也有弊，比較穩(wěn)妥的做法是：項目組可以編列不可預(yù)料費用預(yù)算，但它不在正式審批的預(yù)算范圍內(nèi)，只有在允許的特定情形下，項目組方可使用。

步驟3：追蹤成本，監(jiān)控差異

項目預(yù)算編制完畢并審批以后，在項目實施過程中，一定要對項目的成本費用作實時記錄，以便追蹤實際花銷是否按照項目預(yù)算進(jìn)度來支出。預(yù)算與實際的差異可以時間為參照來比較在某一特點時點(通常在月末)上的成本差異，我們稱之為月度成本差異;也可以工作任務(wù)完成量為參照來比較在項目進(jìn)程中某個里程碑點上的成本差異，我們稱之為項目成本差異。

月度成本差異絕對值=月度預(yù)算支出-實際支出

月度成本差異相對值=(月度預(yù)算支出-實際支出)/月度預(yù)算支出*100

項目成本差異絕對值=項目任務(wù)預(yù)算支出-實際支出

項目成本差異相對值=(項目任務(wù)預(yù)算支出-實際支出)/項目任務(wù)預(yù)算支出*100

成本差異值計算出來后有正有負(fù)，分別代表著項目成本執(zhí)行的不同狀態(tài)：

成本差異為正：說明實際成本執(zhí)行在預(yù)算范圍內(nèi)，但這并不一定就是好事。當(dāng)項目任務(wù)支出低于預(yù)計支出時，意味著項目可能并未按照計劃執(zhí)行，甚至可能滯后于預(yù)算進(jìn)度。另外，正的成本差異也有可能是預(yù)算不準(zhǔn)造成的。另一方面，它也可能是項目范圍合理變更、項目成員有效控制成本的結(jié)果。

成本差異為負(fù)：代表實際成本超出預(yù)算范圍，造成這一情形的原因也有多種可能。如項目遭遇了比較嚴(yán)重的問題，項目范圍大面積變更、進(jìn)度嚴(yán)重滯后、預(yù)算馬虎等。如果月度成本差異為負(fù)，而項目成本按預(yù)算執(zhí)行，那么就不必馬上采取措施。