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如何確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的規(guī)模

發(fā)布時間:2022/3/30 9:51:00

經(jīng)常有項(xiàng)目經(jīng)理抱怨:“為什么我的團(tuán)隊(duì)這么多人,工作效率還這么低, 出了事情還要互相推諉呢”針對這種現(xiàn)象,有社會心理學(xué)家通過實(shí)驗(yàn)和調(diào)查,發(fā)現(xiàn)了隱藏在現(xiàn)象背后的心理規(guī)律——責(zé)任分散效應(yīng)(Diffusion of Responsibility)。責(zé)任分散效應(yīng)可以用我們工作與生活中的很多現(xiàn)象來解釋,如下面便是一例。

一個辦公室里原本有三個人,每次辦公室的衛(wèi)生都由小張負(fù)責(zé)。后來,辦公室又新來了一位同事,小張就和那位新同事商定輪流打掃衛(wèi)生。兩個人配合得相當(dāng)好,辦公室還是被打掃得干干凈凈的。再后來,又來了一名大學(xué)生,他來的第二天早上,當(dāng)同事都來上班時卻發(fā)現(xiàn)地上一片狼藉。大家面面相覷。原來,小張和原來的同事都認(rèn)為衛(wèi)生應(yīng)該由最后來的同事負(fù)責(zé),而那位大學(xué)生卻認(rèn)為衛(wèi)生已經(jīng)有人負(fù)責(zé)了,自己只需要做自己本職的工作就行了。由此可見,當(dāng)大家都認(rèn)為別人會承擔(dān)某種責(zé)任的時候,恰恰沒人承擔(dān)責(zé)任。

責(zé)任分散效應(yīng)也稱為旁觀者效應(yīng),是指對某一件事來說,如果單個個體被要求單獨(dú)完成任務(wù),責(zé)任感就會很強(qiáng),會做出積極的反應(yīng)。但如果是要求一個群體共同完成任務(wù),群體中的每個個體的責(zé)任感就會很弱,面對困難或遇到責(zé)任往往會退縮。因?yàn)榍罢擢?dú)立承擔(dān)責(zé)任,后者期望別人多承擔(dān)點(diǎn)兒責(zé)任!柏(zé)任分散”的實(shí)質(zhì)就是人多不負(fù)責(zé),責(zé)任不落實(shí)。對于責(zé)任分散效應(yīng)形成的原因,心理學(xué)家進(jìn)行了大量的實(shí)驗(yàn)和調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情,或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因?yàn)樵诓煌膱龊,人們的援助行為確實(shí)是不同的。但一個人遇到緊急情境時,如果只有他一個人能提供幫助,他會清醒地意識到自己的責(zé)任,對受難者給予幫助。如果他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感,這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話,幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān),造成責(zé)任分散,每個人分擔(dān)的責(zé)任很少,旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識不到,從而產(chǎn)生一種“我不去救,由別人去救”的心理,造成“集體冷漠”的局面。

這種現(xiàn)象在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中經(jīng)常會出現(xiàn),當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理讓幾個成員一起來完成某項(xiàng)任務(wù)時,多數(shù)人會把自己應(yīng)盡的責(zé)任或應(yīng)完成的任務(wù)分解、轉(zhuǎn)移到其他團(tuán)隊(duì)成員身上。一旦出現(xiàn)了這種情況,就會大大地削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力,使團(tuán)隊(duì)的整體功能大打折扣。

既然責(zé)任分散在很大程度上是由分工不明確、職責(zé)不清晰造成的,那么,項(xiàng)目經(jīng)理在分配任務(wù)時就應(yīng)該明確各個成員的職責(zé),把責(zé)任落實(shí)到個人,這樣就能極大地提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的效率。反之,責(zé)任不到位就會出現(xiàn)責(zé)任分散的現(xiàn)象,項(xiàng)目經(jīng)理布置下去的任務(wù)多半不會被很好地執(zhí)行。

不過,項(xiàng)目經(jīng)理在確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模時,也不能過于嚴(yán)格地控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人數(shù),更不能將工作任務(wù)交給某一個人來執(zhí)行。雖然這樣能避免責(zé)任分散的現(xiàn)象,但也有可能超出項(xiàng)目成員的承受范圍。

就以華為的管理來說,雖然華為員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷者超過85%,而且大多掌握著業(yè)內(nèi)先進(jìn)技術(shù)并從事電信研究工作達(dá)5年以上,但華為的管理者還是會從個人應(yīng)知、應(yīng)會、專業(yè)知識、可塑性、背景、反應(yīng)能力、人際關(guān)系、實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)等方面對員工進(jìn)行考核,并將之分為A、B、C、D等不同類型。針對這些不同類型的員工,華為的管理者會有針對性地為他們分配任務(wù),從而確保工作任務(wù)與員工的能力相匹配。如此,華為的目標(biāo)就能夠真正成為“可實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)。

所以,項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)員工的能力來界定員工的執(zhí)行任務(wù),從而確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模。只有確保員工接受的任務(wù)在他們能力所及的范圍內(nèi),才能讓項(xiàng)目工作按照原計(jì)劃前往推進(jìn)。

任何一個項(xiàng)目,都有其特定的任務(wù)和目標(biāo),項(xiàng)目的一切活動與制度安排都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也應(yīng)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù),其部門的劃分、崗位的設(shè)計(jì)都應(yīng)該以是否有利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時應(yīng)該避免人為地將任務(wù)、責(zé)任的條塊分割,降低各部門、崗位的一致性目標(biāo)。

對管理者所涉及的需要協(xié)調(diào)的員工關(guān)系數(shù)量,格拉丘納斯給出了計(jì)算公式:C=n(2n-1+n-1)。式中:C為管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù);n為下屬的人數(shù)。從上述公式中可以看出,當(dāng)下屬人數(shù)呈數(shù)字級的增長時,管理者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系在呈幾何級數(shù)的增長,盡管目前沒有一個具體的數(shù)字指出管理幅度應(yīng)該是多大,而事實(shí)上,一個管理者直接而且有效地領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)不可能無限擴(kuò)大。管理者自身的能力、下屬的經(jīng)驗(yàn)任務(wù)的復(fù)雜度以及職權(quán)明確度、計(jì)劃目標(biāo)的明確度、信息溝通的效率等是影響管理幅度的主要因素,管理幅度越小,管理的層級越多。

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