IT項(xiàng)目管理-啟動(dòng)-團(tuán)隊(duì)組建

PMBOK知識(shí)體系將團(tuán)隊(duì)組建放在了人力資源管理中執(zhí)行階段，如果真是在項(xiàng)目執(zhí)行階段才組建團(tuán)隊(duì)則為時(shí)已晚，項(xiàng)目執(zhí)行過程是要按項(xiàng)目目標(biāo)完成交付物，而不是用于團(tuán)隊(duì)的組建和磨合。什么時(shí)候開始團(tuán)隊(duì)組建？應(yīng)該是越早越好，但有個(gè)前提，就是根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)以及根據(jù)你要開發(fā)的產(chǎn)品，已經(jīng)明確了你需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員。系統(tǒng)性的描述團(tuán)隊(duì)組建的文章很多，在這里僅僅從一些團(tuán)隊(duì)組建關(guān)注點(diǎn)出發(fā)談?wù)勛约旱母惺堋?/P>

1.團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人。

團(tuán)隊(duì)需要什么樣知識(shí)和技能的人員是團(tuán)隊(duì)組建前的必要條件。如買賣雙方的交易一樣，項(xiàng)目在選擇團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目成員也在選擇項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理。所以團(tuán)隊(duì)組建前搞清楚你需要的什么樣的人后，還得搞清楚你或團(tuán)隊(duì)能夠帶給項(xiàng)目成員什么？只有雙方真正獲益才可能組建高績效的團(tuán)隊(duì)。后期在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中講的規(guī)則，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰才可能真正發(fā)揮作用。如果找的是把項(xiàng)目作為臨時(shí)墊腳石，或僅僅是為個(gè)項(xiàng)目的名給自己鍍金的人，這樣的項(xiàng)目成員根本就不會(huì)把項(xiàng)目當(dāng)一回事，再怎么制定各種規(guī)則都無濟(jì)于事。

其次，招募的團(tuán)隊(duì)成員是否有良好的職業(yè)精神，勇于承擔(dān)責(zé)任，積極學(xué)習(xí)的心態(tài)更加重要。缺乏的知識(shí)技能可以學(xué)習(xí)，但良好的職業(yè)精神，工作習(xí)慣和價(jià)值觀卻不是短時(shí)間能夠?qū)W來的。成員可以有自己的工作和學(xué)習(xí)方式，但勇于負(fù)責(zé)，做一件事情就把它做好的態(tài)度則對誰都是一樣的。

團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人？現(xiàn)有知識(shí)技能匹配，學(xué)習(xí)能力，職業(yè)精神三個(gè)方面是最重要的。如果要排序則是職業(yè)精神->學(xué)習(xí)能力->現(xiàn)有知識(shí)技能水平。不要講組建團(tuán)隊(duì)看做一個(gè)短視的行為，如果要打造長期的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)順序至關(guān)重要。項(xiàng)目后期團(tuán)隊(duì)建設(shè)中出現(xiàn)的諸多問題往往正是由于前期團(tuán)隊(duì)組建中的只考慮眼前利益造成的。

2.如何招募到你需要的人。

招募一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員是一件謹(jǐn)慎的事情，外企的招聘往往會(huì)經(jīng)歷多輪的筆試和面試，自然有其中的道理。而實(shí)際很多企業(yè)或項(xiàng)目往往則是輕視了人員招聘的重要性，項(xiàng)目經(jīng)理在招聘人員的時(shí)候往往也沒有真正搞清楚自己需要的人，而是網(wǎng)上隨意的摘抄其它企業(yè)的招聘要求，或者簡單的期望第三方的各種認(rèn)證能夠幫助自己找到合適的人。

如果連人員招募都如此草率，如何能夠保證后期項(xiàng)目真正的成功運(yùn)行？我自己也不是全才但我有自己的特長，每當(dāng)看到各種招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企業(yè)能夠真正招募到這些高人？我們是人而不是神，我們需要招募的是適合項(xiàng)目需求，能夠幫助我們順利完成項(xiàng)目的人員。

通過各種認(rèn)證僅僅代表具備了基本的知識(shí)體系和理論基礎(chǔ)，任何認(rèn)證都無法真正體現(xiàn)出每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和應(yīng)用知識(shí)的能力，而這兩點(diǎn)恰恰是項(xiàng)目最關(guān)心的技能。經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)用很重要，但這些往往又很難從簡單的筆試中得出準(zhǔn)確的信息，弱化筆試，強(qiáng)調(diào)面試和各種模式場景的試驗(yàn)則是人員招募過程中必須轉(zhuǎn)變的。

3.簡單委托人力資源部門來招募是愚蠢的行為。      項(xiàng)目成員最終是到項(xiàng)目并為項(xiàng)目服務(wù)，如果項(xiàng)目經(jīng)理簡單的提出招聘需求就將整個(gè)招聘過程委托個(gè)人力資源部門是一種愚蠢的行為。項(xiàng)目經(jīng)理是最清楚項(xiàng)目需要什么樣的人，因此必須從提出人員技能需求開始全程參與到整個(gè)招募過程中，項(xiàng)目經(jīng)理有自己的個(gè)性特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，項(xiàng)目經(jīng)理必須要考慮招募到的人是否能和自己并肩戰(zhàn)斗，如果招募到的人員和項(xiàng)目經(jīng)理存在明顯的性格沖突自然也不適合后期的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

人力資源部門更多考慮的是人員的職業(yè)道德，是否符合企業(yè)文化，價(jià)值觀。而項(xiàng)目經(jīng)理更多考慮的是招募的成員是否能夠?yàn)轫?xiàng)目作出貢獻(xiàn)，并符合項(xiàng)目文化和價(jià)值觀。如果你的團(tuán)隊(duì)都不是自己親手組建起來的，你又如何能夠保證團(tuán)隊(duì)能夠按你期望的模式運(yùn)作？《最后期限》也談到如果有現(xiàn)成的團(tuán)隊(duì)就絕不要考慮去重新組建新的團(tuán)隊(duì)，組建一個(gè)新團(tuán)隊(duì)不是一件容易的事情，直接關(guān)系到后期項(xiàng)目運(yùn)行效率和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成敗。

4.團(tuán)隊(duì)成員的平衡。

項(xiàng)目管理中到處都要考慮平衡，團(tuán)隊(duì)成員的組成同樣需要考慮平衡，在團(tuán)隊(duì)成員的技能水平，分工，角色崗位，薪酬，性格特點(diǎn)等等各方面都需要考慮平衡。項(xiàng)目中的骨干員工不宜超過團(tuán)隊(duì)規(guī)模的30%，一般20%比較合適。骨干員工可以得到更好的薪酬和晉升回報(bào)，自然應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任。項(xiàng)目中的人員結(jié)構(gòu)正是1:2:4:8這種金字塔型結(jié)構(gòu)朝下擴(kuò)展，項(xiàng)目經(jīng)理無法做到事事躬親，如果正如金字塔型的15人團(tuán)隊(duì)規(guī)模，則中間6個(gè)人是否能夠承擔(dān)責(zé)任和起好作用至關(guān)重要。不可能項(xiàng)目中每個(gè)成員都有高度的責(zé)任心和自發(fā)性，關(guān)鍵是核心成員能夠起好帶頭和跟蹤協(xié)調(diào)的作用。

性格平衡也是重要的一方面，如果項(xiàng)目成員每個(gè)人都太有個(gè)性，則項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無法很好的管理。如果你確實(shí)有才，能夠完成核心功能和創(chuàng)新的工作，可以適當(dāng)允許個(gè)性。但這僅僅應(yīng)該是一種特例，大家都太個(gè)性張揚(yáng)，都以自我為中心而缺乏團(tuán)隊(duì)精神，則團(tuán)隊(duì)規(guī)則和團(tuán)隊(duì)建設(shè)將無法很好執(zhí)行下去。