淺析國有企業(yè)手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目管理

    如今，項(xiàng)目管理的兩只腳踏進(jìn)了遍布神州大地的多數(shù)企業(yè)，給企業(yè)帶來了無限生機(jī)。但有沒有人調(diào)查過，這些企業(yè)有多少是國有企業(yè)呢？國有企業(yè)又有多少實(shí)行的是所謂的項(xiàng)目管理呢？我想這些都應(yīng)是國有企業(yè)高層們應(yīng)該思考的問題。我們不單單是思考項(xiàng)目管理這個(gè)問題，而是想通過項(xiàng)目管理去分析我們在未來的競爭中勝算的把握到底有幾層。 
    對于天生“麻痹”的國有企業(yè)來說，按照科學(xué)方式去運(yùn)作項(xiàng)目卻似乎還很困難。要把現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識體系運(yùn)用到項(xiàng)目上，對國有企業(yè)來說也算是在管理體制上的一次革新。怎樣把這項(xiàng)目管理的鞍套在國有企業(yè)這一匹匹馬上呢？這里我從手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目管理的角度去分析這一系列的問題。
企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求，眾多手機(jī)商家們已開始從貼牌手機(jī)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到自主研發(fā)。目的就是持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場的“常青樹”，并能在研發(fā)成本上能作些文章。然而，一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。通過對項(xiàng)目的分析，主要提出下面的幾點(diǎn)意見供大家參考。
一． 項(xiàng)目管理部門的職能不明確
    公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們把項(xiàng)目管理部門定義成了行政部門，負(fù)責(zé)管理其他部門的運(yùn)作。其作用不僅不能領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目，反而有時(shí)還無為增加了工作負(fù)荷，甚至還誤導(dǎo)了工程師的決策。項(xiàng)目管理者們也多數(shù)來自技術(shù)部門，他們大多缺乏項(xiàng)目管理知識，不能有效的把握項(xiàng)目管理的“平衡”藝術(shù)，有些項(xiàng)目管理者們甚至參與硬件和軟件等設(shè)計(jì)。
    應(yīng)采取嚴(yán)格的項(xiàng)目管理的職能定義，也要針對具體的環(huán)境而確定。按研發(fā)人員的數(shù)量和啟動項(xiàng)目的數(shù)量等影響因素，可成立項(xiàng)目管理部門和項(xiàng)目管理辦公室，但無論成立什么部門，必須具備以下條件：
1． 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持文章
    對于由法人代表管理的國有企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)們不愿品嘗改革的甜果，所以必須說服他們，使其相信項(xiàng)目管理能給企業(yè)的發(fā)展帶來益處；
2． 掌握項(xiàng)目管理知識的管理人員
    有了高層的支持，還應(yīng)有能把現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念根植到研發(fā)管理中的人，他們知道怎樣去運(yùn)作項(xiàng)目，怎樣能用項(xiàng)目管理去實(shí)現(xiàn)技術(shù)不能實(shí)現(xiàn)的1＋1>2；
3． 具備一定項(xiàng)目管理知識的技術(shù)工程師
    光有會帶兵打仗的將領(lǐng)還不夠，還必須有能主動領(lǐng)會將領(lǐng)的意圖士兵，這要求兩者必須有共同的語言。
    項(xiàng)目管理部門具體負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的供應(yīng)商合同，使項(xiàng)目的全體成員明確項(xiàng)目的目標(biāo)，明確產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目的具體范圍，制定詳盡的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，把握項(xiàng)目管理各要素之間的平衡（進(jìn)度、成本、質(zhì)量等），跟蹤項(xiàng)目的具體執(zhí)行情況，預(yù)測項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)并采取預(yù)防措施，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施中各個(gè)界面的協(xié)調(diào)等。
    項(xiàng)目管理辦公室適合于多項(xiàng)目研發(fā)的組織，主要負(fù)責(zé)制定公司的項(xiàng)目管理發(fā)展戰(zhàn)略，搭建項(xiàng)目管理平臺并對其不斷維護(hù)和升級，管理項(xiàng)目管理人員的級別和技能資料并作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，保存項(xiàng)目歷史資料并形成分析數(shù)據(jù)，對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行績效考核。
二． 項(xiàng)目決策制度不合理
    項(xiàng)目的許多關(guān)鍵決策點(diǎn)都是采取一人決策制。例如，ID方安設(shè)計(jì)成了老總一個(gè)人的藝術(shù)欣賞品，愣把自己的思想強(qiáng)加到工程師的工作中，自然營銷也成了“老總產(chǎn)品”的代理了。硬件選型也成了一個(gè)人的造詣，從工程師的角度他們對元器件的性能較為關(guān)注，而對成本考慮的甚少，還為自己辯解：“一兩個(gè)元器件不會增加多少成本”。那大海還不是由那一滴滴水組成的嗎。
    建立完善的項(xiàng)目決策管理體系，針對不同影響程度的決策點(diǎn)可以分不同的決策等級，如戰(zhàn)略性決策，重要決策，關(guān)聯(lián)性決策和一般決策等，針對不同的等級的決策需建立相應(yīng)的決策制度。例如，對項(xiàng)目立項(xiàng)應(yīng)屬于項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策，應(yīng)由影響項(xiàng)目成敗的重要干系人參與決策；對ID方案的確定屬于重要決策，應(yīng)由ID工程師、高層領(lǐng)導(dǎo)、市場人員、MD工程師以及企業(yè)外的有一定設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的人員組成決策小組，通過頭腦風(fēng)暴法來確定最佳方案。這樣能多角度的思考問題，不至于產(chǎn)生偏見，導(dǎo)致決策的失誤。

三． 項(xiàng)目管理平臺不健全 
    項(xiàng)目管理平臺是指一個(gè)企業(yè)或組織如果決定采用項(xiàng)目管理方式管理其業(yè)務(wù)是，必須在組織中建立適合本組織的一整套管理體系，主要包括以下部分：
（1） 項(xiàng)目管理組織文章
（2） 研發(fā)項(xiàng)目流程
（3） 項(xiàng)目管理培訓(xùn)計(jì)劃
（4） 項(xiàng)目管理工具
    手機(jī)研發(fā)的企業(yè)，涉及到ID、MD、軟件、硬件和生產(chǎn)測試等活動。它們之間很多是需要跨職能組織的。例如，ID的設(shè)計(jì)需要考慮到MD的設(shè)計(jì)，不單單把它想象成一件藝術(shù)品，它必須是有使用價(jià)值的商品；軟件設(shè)計(jì)又要考慮到硬件邏輯設(shè)計(jì)等。不同的項(xiàng)目很多資源是可以共享的，所以這都需要項(xiàng)目管理去實(shí)現(xiàn)。手機(jī)研發(fā)企業(yè)項(xiàng)目組織不缺少管理工具，但他們?nèi)鄙偻晟频捻?xiàng)目管理流程，致使項(xiàng)目管理工作無章可尋、不正規(guī)；不同部門界面不清楚、有扯皮現(xiàn)象；沒有有效的Sourcing管理計(jì)劃，大家都成了商務(wù)談判員了。
    企業(yè)的源動力來自于研發(fā)項(xiàng)目，企業(yè)的利潤自然也是項(xiàng)目創(chuàng)造的，產(chǎn)品優(yōu)勢的唯一可持續(xù)競爭源泉是優(yōu)越的產(chǎn)品開發(fā)流程。以某項(xiàng)卓越設(shè)計(jì)、天賜良機(jī)、對手的某個(gè)失策或某一次的幸運(yùn)為根本的優(yōu)勢是不可能長久的。要長期地不斷地開發(fā)成功的產(chǎn)品，就不能依賴這些因素。低劣的開發(fā)流程將使靠這些因素而取得的優(yōu)勢在很短的時(shí)間內(nèi)喪失殆盡，而優(yōu)越的流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的產(chǎn)品機(jī)遇，定義有競爭力的產(chǎn)品，并以更快的速度把這些新產(chǎn)品投入市場。手機(jī)研發(fā)企業(yè)要堅(jiān)定不移的實(shí)行項(xiàng)目管理方式去管理項(xiàng)目，又不能拘泥于項(xiàng)目管理的條條框框，否則無為地增加一些管理環(huán)節(jié)，造成成本的浪費(fèi)。必須去開發(fā)適合于自己環(huán)境的、基于現(xiàn)代項(xiàng)目管理的流程體系，把項(xiàng)目各個(gè)階段納入到體系當(dāng)中，實(shí)行科學(xué)化的管理。
四． 缺少或沒有項(xiàng)目管理計(jì)劃
    嚴(yán)格來說，一種高效的體系不應(yīng)該只存在大腦中，也不應(yīng)該僅僅口頭傳授，落實(shí)到規(guī)范的計(jì)劃中是很有必要的。項(xiàng)目管理計(jì)劃是項(xiàng)目執(zhí)行的前提，很多PM不能制定一套有效的項(xiàng)目管理計(jì)劃，他們只知道怎樣把飯煮熟，至于是回生還是胡了，他們似乎考慮的很少。要想把飯煮熟，并且讓大家聞起來還很香，煮飯前就要下一翻功夫了，那需要制定一個(gè)詳盡的“煮飯”計(jì)劃了。很多研發(fā)項(xiàng)目啟動后不久或進(jìn)行過半就被PASS掉了。原因有缺少合理的預(yù)算，導(dǎo)致研發(fā)成本嚴(yán)重超過預(yù)算成本；缺少風(fēng)險(xiǎn)管理意識致使研發(fā)進(jìn)度嚴(yán)重托后；沒有WBS基準(zhǔn)計(jì)劃導(dǎo)致成本、進(jìn)度估計(jì)失誤，工作職責(zé)不清等等。
    在項(xiàng)目實(shí)施前，項(xiàng)目經(jīng)理要意識到“磨刀不誤砍柴功”，不要怕浪費(fèi)時(shí)間做計(jì)劃，也不要把計(jì)劃吝嗇的留在自己的頭腦中，應(yīng)該以文件的形式公布出來，經(jīng)大家討論，得出一致的行動方案。一個(gè)有效的項(xiàng)目管理計(jì)劃能產(chǎn)生如下作用：
（1） 使項(xiàng)目資源能統(tǒng)一的進(jìn)行管理，資源得到有效的利用；
（2） 項(xiàng)目經(jīng)理能提前發(fā)現(xiàn)到隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，降低了項(xiàng)目的潛在難度；
（3） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都能承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，能意識到自己對項(xiàng)目的重要性，也增加了工作熱情，有利于項(xiàng)目的進(jìn)展；轉(zhuǎn)自
（4） 項(xiàng)目的各職能部門不會相互推卸責(zé)任，有效的解決連帶問題；
（5） 項(xiàng)目的進(jìn)度、成本能夠得到有效的控制；
（6） 項(xiàng)目的范圍更加明確，減少重復(fù)的工作，增加了工作的效率；
（7） 減少不必要的溝通環(huán)節(jié)，使團(tuán)隊(duì)成員更加明確溝通的對象；
（8） 項(xiàng)目在協(xié)調(diào)的狀態(tài)下進(jìn)行，減少管理難度，增加了項(xiàng)目的成功率。
五． 沒有規(guī)范的sourcing管理部門
    采購管理不僅會影響到項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，還會影響到公司的戰(zhàn)略發(fā)展。中國的物料供應(yīng)影響著全世界的物料價(jià)格上漲，并不是中國是資源需求大國，也不是中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的多么強(qiáng)大了，而是世界上一共大概夠20％的物料是在市場現(xiàn)采的，而大多數(shù)是通過建立長期的供應(yīng)合同提供的，而這20％多數(shù)又集中在中國，所以現(xiàn)從市場采購必然會影響到市場不穩(wěn)定。實(shí)踐表明，長期的供應(yīng)關(guān)系不僅能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，還會保證項(xiàng)目的進(jìn)度，如果和供應(yīng)商建立了長期的合作關(guān)系，還會獲得比較穩(wěn)定、優(yōu)惠的價(jià)格，這時(shí)就是關(guān)系帶來的生產(chǎn)力了。和供應(yīng)商建立合作關(guān)系還必須對供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)分析，按《孫子兵法》的策略就是“天地孰得”。不是對所有供應(yīng)商都千篇一律的對待，而是要按不同的標(biāo)準(zhǔn)分成等級。比如，按照貨源的多寡可以分為競爭型供應(yīng)商和集中型供應(yīng)商，集中型又分為單壟斷和多寡頭供應(yīng)商。所以對待不同的供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略。
    目前的手機(jī)項(xiàng)目研發(fā)中，沒有考慮到供應(yīng)商對企業(yè)未來研發(fā)發(fā)展的重要性。沒有形成專門的部門對供應(yīng)商進(jìn)行管理，他們把大量的時(shí)間投入到技術(shù)實(shí)現(xiàn)上，進(jìn)而導(dǎo)致了元器件供應(yīng)不到位，貨源不足等現(xiàn)象，最終影響了整體的發(fā)展。
    對于以項(xiàng)目為核心的企業(yè)，為了便于統(tǒng)一的多項(xiàng)目管理，必須建立sourcing管理部門，實(shí)現(xiàn)對原材料的統(tǒng)一管理。對供應(yīng)商和市場進(jìn)行長期分析，了解市場的變化，建立完善的Sourcing Case,給工程師提供便利的內(nèi)部器件選型途徑，同時(shí)也節(jié)省了工程師花在元器件選型上大量的時(shí)間和精力，使之精心的做好設(shè)計(jì)工作。其實(shí)，搞好和供應(yīng)商之間的關(guān)系，只要把握這一點(diǎn)“朋友的朋友是朋友，朋友的敵人是敵人，敵人的朋友是敵人”，這樣就能在很大程度上占有優(yōu)勢，但也和其他因素有關(guān)系，如企業(yè)的實(shí)力，地理位置等。
六． 時(shí)間管理理念不強(qiáng)
    這里強(qiáng)調(diào)的時(shí)間管理包括時(shí)間的宏觀管理和時(shí)間的微觀管理。對時(shí)間的宏觀管理體現(xiàn)在對研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度估算和跟蹤上，微觀管理體現(xiàn)在具體的時(shí)間把握上，如會議時(shí)間的把握。原本30分鐘可以解決的戰(zhàn)斗，也要堅(jiān)持拼到兩個(gè)小時(shí)，最終還沒有明確的結(jié)論。這不僅體現(xiàn)了對時(shí)間的運(yùn)用不合理，也表明了沒有為會議做充分的準(zhǔn)備。類似的還很多，就不一一列舉了。
    企業(yè)要想在市場上取得戰(zhàn)爭的主動權(quán)，必須注重速度和變化。速度當(dāng)然就是關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的速度，這要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)咬住時(shí)間觀念，分析怎樣合理的去爭取和利用時(shí)間。變化就是要不斷推出具有競爭力的產(chǎn)品。市場和技術(shù)的變化以以往任何時(shí)候不可比擬的速度前進(jìn)，所以速度是競爭的核心武器。
    合理的利用時(shí)間，強(qiáng)化時(shí)間管理理念能縮短研發(fā)的生命周期。手機(jī)更新?lián)Q代較為迅速，速度能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，誰先把握主流，誰就能贏得市場；速度產(chǎn)生較高的獲利能力，誰先將產(chǎn)品推進(jìn)市場，就能先實(shí)現(xiàn)銷售收入，要知道金錢是有時(shí)間價(jià)值的；速度意味著產(chǎn)生較少的意外，市場是不會為個(gè)人而停留的，晚一天推出新產(chǎn)品那就意味著你要重新考慮你的Profit了。
七． 缺乏正式的溝通管理
    溝通是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。
從上面分析，溝通包括以下幾個(gè)內(nèi)容：溝通是為了一個(gè)即定的目標(biāo)，把信息、思想和情感，在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。既然溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo)，而且要產(chǎn)生一個(gè)結(jié)論，那么我們不妨回顧一下，我們的溝通達(dá)到以上的幾個(gè)要素的能有多少呢？
    溝通理論已經(jīng)形成了一套知識體系，項(xiàng)目溝通管理對項(xiàng)目的成功與否是至關(guān)重要的。良好的溝通計(jì)劃不僅能及時(shí)把握研發(fā)的動態(tài)，還能不斷的對項(xiàng)目干系人的需求變化進(jìn)行跟蹤。據(jù)統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目經(jīng)理至少要花費(fèi)70％的時(shí)間用于溝通，可見溝通技能對項(xiàng)目經(jīng)理的重要性。這70％只是一個(gè)平均數(shù)，對手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目，肯定會高于這個(gè)數(shù)字。 手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目是需要多部門共同協(xié)作的項(xiàng)目，大多數(shù)子項(xiàng)目都對其他部門的項(xiàng)目有著不同程度的影響。而研發(fā)過程中，沒有正式溝通計(jì)劃，大多數(shù)的溝通也只是通過口頭或是非正式的溝通形式實(shí)現(xiàn)的。溝通之前沒有溝通計(jì)劃，使溝通人員沒有任何準(zhǔn)備，甚至溝通的結(jié)果是大家還不知道究竟想實(shí)現(xiàn)什么。溝通結(jié)果不能形成報(bào)告，自然也就沒有任何信息可發(fā)布了。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)切實(shí)的抓好溝通，否則你的70％的工作時(shí)間就要付諸東流了。怎樣有效的實(shí)現(xiàn)溝通的效率呢？通過以下模型來分析：溝通的模型搭建起來只完成了小部分，怎樣去制定有效的溝通計(jì)劃，發(fā)布信息，形成績效報(bào)告，實(shí)現(xiàn)溝通的功能，我想這些都是研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境建立自己的溝通管理平臺。
八． 各層人員執(zhí)行理念不強(qiáng)
    執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。除非各級領(lǐng)導(dǎo)都能夠切實(shí)的掌握和實(shí)踐執(zhí)行的學(xué)問，否則沒有一家公司能夠兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。高層管理人員描繪了企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，也制定了階段性目標(biāo)，并為企業(yè)規(guī)劃商業(yè)運(yùn)作和技術(shù)應(yīng)用戰(zhàn)略等等。遺憾的是，他們并不能把握執(zhí)行的戰(zhàn)略藝術(shù)。研發(fā)高層們制定了該項(xiàng)目的利潤要超越先前的項(xiàng)目，銷售利潤增加20％，項(xiàng)目經(jīng)理也做了預(yù)算規(guī)劃，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)毫不猶豫地接受了這個(gè)數(shù)字。由于缺乏執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)就不會對研發(fā)高層提出的目標(biāo)有很多的質(zhì)疑。作為一個(gè)研發(fā)企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)是勿庸置疑的，所以領(lǐng)導(dǎo)要質(zhì)疑研發(fā)高層制定的超越實(shí)現(xiàn)途徑是什么？對目標(biāo)有充分的理性分析嗎？對市場有分析嗎？消費(fèi)者會認(rèn)可你的產(chǎn)品嗎？你了解競爭對手嗎？項(xiàng)目的預(yù)算合理嗎？你制定了階段性的目標(biāo)了嗎？如果在第一階段沒有實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)，這是一個(gè)預(yù)警信號，你對此做了任何準(zhǔn)備了嗎？
    如果領(lǐng)導(dǎo)者對該組織的執(zhí)行能力表示懷疑，他可以進(jìn)一步提出更深層次的疑問，“你是否選派了適當(dāng)?shù)娜诉x來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行？他們的責(zé)任清晰嗎？你需要什么幫助？你的激勵(lì)機(jī)制是否有效？”換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者不會馬上認(rèn)同這項(xiàng)計(jì)劃，他希望得到一個(gè)更為詳細(xì)的解釋，而且他會一直不停地追問下去，直到得到自己滿意的答案。這些都不僅僅體現(xiàn)在高層，研發(fā)執(zhí)行的過程中，同樣也在項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)人員中有所體現(xiàn)。
九． 文檔管理不規(guī)范
    研發(fā)項(xiàng)目需要不斷地對研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)并歸檔，為后續(xù)的項(xiàng)目提供參考。這要求項(xiàng)目管理過程中要建立完善的文檔管理體系。文檔管理做得好能產(chǎn)生實(shí)際的作用效率，做得不好就變成抓產(chǎn)品數(shù)據(jù)了。研發(fā)過程中涉及三個(gè)部分的研發(fā)數(shù)據(jù)：
（1） 支持生產(chǎn)的文件――草圖、效果圖、三位建模圖、原理圖、PCB板圖等；
（2） 技術(shù)資料――FTA/CTA說明書等；
（3） 設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)文檔等。
    手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目管理對上述的要求更為嚴(yán)格。然而在手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目中并沒有對文檔得到應(yīng)有的重視，出現(xiàn)應(yīng)付、不及時(shí)等現(xiàn)象。針對研發(fā)文檔管理的現(xiàn)狀，可以由項(xiàng)目管理人員提供模板，由負(fù)責(zé)工程師審核并提出意見，最后雙方確認(rèn)，或建立一套流程。根據(jù)手機(jī)研發(fā)的特點(diǎn)和具體環(huán)境，關(guān)鍵檢測點(diǎn)提交報(bào)告，模板可公開討論確定。未來的市場戰(zhàn)爭中，什么樣的企業(yè)能取得戰(zhàn)爭的主動權(quán)呢？項(xiàng)目管理又能給企業(yè)帶來什么呢？這些我們不得知，但有一點(diǎn)是可以肯定的，那就是：戰(zhàn)爭中，第二名是拿不到獎(jiǎng)金的。

                                                                             2009-8-19