汽車新品開發(fā)中的項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理的思路
    由于汽車是由幾千個零部件組成的復(fù)雜產(chǎn)品，每種產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開發(fā)到投放市場都是一項(xiàng)艱辛而復(fù)雜的系統(tǒng)工程；又由于汽車產(chǎn)品開發(fā)的目的旨在用最少的投入，提供用戶滿意的產(chǎn)品，并使企業(yè)獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。那么，汽車企業(yè)如何通過有效的項(xiàng)目管理來實(shí)現(xiàn)這個目的，將是汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)成敗的關(guān)鍵。因此，汽車企業(yè)項(xiàng)目管理的思路應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行考慮：
*以市場需求和用戶滿意為方向：凡是汽車新品開發(fā)失敗的，其主要原因就是以下幾點(diǎn)：未能按用戶需求或潛在需求來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)；開發(fā)的產(chǎn)品未能達(dá)到國際和國家法律法規(guī)要求；沒有總結(jié)以往產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以及新開發(fā)產(chǎn)品的項(xiàng)目管理思路或方法不正確。美國通用公司明確規(guī)定汽車企業(yè)新品開發(fā)的項(xiàng)目管理必須滿足用戶要求，其所指的用戶要求就是指新品的開發(fā)周期、開發(fā)效率、開發(fā)價格、產(chǎn)品綜合質(zhì)量和可靠性，以及維護(hù)生態(tài)環(huán)境和保障人類健康的法律法規(guī)要求，并這些用戶要求還將隨市場競爭形式的變化而提高；
*運(yùn)用有效的信息儲備和技術(shù)積累：汽車企業(yè)必須建立各類開發(fā)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫，通過充分儲備各類開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)數(shù)據(jù)和競爭對手產(chǎn)品的信息資料，并經(jīng)過對這些數(shù)據(jù)的不斷分析和信息提煉，形成各種系列開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)模型和典型工藝，才能達(dá)到提高開發(fā)產(chǎn)品的綜合質(zhì)量，縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本的目的；
*借鑒和創(chuàng)新并舉：無論是日本要求的《設(shè)計(jì)任務(wù)書的目標(biāo)控制》，還是德國要求的《項(xiàng)目管理概論》，或者是美國要求的《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃》，即使各國整車企業(yè)對產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理要求的內(nèi)容不同，但是其項(xiàng)目管理的思路和方法卻是基本一致的。中國汽車企業(yè)應(yīng)不斷研究國外先進(jìn)企業(yè)汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的思路和各種具體的做法，總結(jié)以往產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，通過認(rèn)真分析，創(chuàng)出企業(yè)獨(dú)特的先進(jìn)項(xiàng)目管理方法。
項(xiàng)目的開發(fā)策劃
    所謂項(xiàng)目開發(fā)策劃，就是指組建新品開發(fā)項(xiàng)目小組、確立項(xiàng)目小組成員的職責(zé)、制定動態(tài)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、明確各階段的項(xiàng)目工作目標(biāo)、規(guī)定各分類項(xiàng)目的工作內(nèi)容、計(jì)劃進(jìn)度和評價要求。
*組建以項(xiàng)目經(jīng)理為全面負(fù)責(zé)的新品開發(fā)項(xiàng)目管理小組：當(dāng)一個要求高的新品開發(fā)項(xiàng)目出現(xiàn)時，汽車企業(yè)為確保按用戶要求順利地完成項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)，應(yīng)從現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)中選擇有關(guān)人員組建項(xiàng)目管理小組。組建時應(yīng)注意三項(xiàng)：第一、確定有一定技術(shù)素質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)的人員為項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是負(fù)責(zé)對所承擔(dān)項(xiàng)目的調(diào)研、設(shè)計(jì)、研制進(jìn)行組織，協(xié)調(diào)和指揮的決策，是項(xiàng)目實(shí)施的最高權(quán)力者。第二、組建新品開發(fā)的項(xiàng)目管理小組。企業(yè)應(yīng)選定有一定技術(shù)專長的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工藝、質(zhì)量管理、現(xiàn)場施工、生產(chǎn)管理等有關(guān)人員組成項(xiàng)目管理小組。第三、確定新品開發(fā)項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定。項(xiàng)目管理小組應(yīng)根據(jù)客戶的項(xiàng)目合同要求，找出項(xiàng)目開發(fā)過程中內(nèi)部和外部的技術(shù)接口，同時制定項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定；
*建立汽車新品開發(fā)的目標(biāo)管理體系：目標(biāo)管理體系就是應(yīng)用系統(tǒng)理論和控制理論的思想，針對用戶關(guān)注的要求，對產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)行定量的綜合性目標(biāo)管理方法。在實(shí)施目標(biāo)體系管理時應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：根據(jù)市場需求、用戶合同要求、國家法律法規(guī)要求和企業(yè)內(nèi)部客觀條件，并在充分收集競爭對手有關(guān)資料基礎(chǔ)上進(jìn)行一系列的調(diào)查、分析、研究和目標(biāo)選優(yōu)確定總目標(biāo)；汽車企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的總目標(biāo)確定之后，要采用既合理又簡便的方法，將總目標(biāo)分解為若干個分類目標(biāo)，再將分類目標(biāo)分解為若干個子目標(biāo)，形成以項(xiàng)目經(jīng)理為首的，包括項(xiàng)目管理小組全體成員的目標(biāo)管理體系；找出目標(biāo)體系中的關(guān)鍵目標(biāo)，并對關(guān)鍵目標(biāo)的完成要求制定評價標(biāo)準(zhǔn)；
*采用并行工程技術(shù)制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃：以項(xiàng)目經(jīng)理為首的項(xiàng)目管理小組和運(yùn)用并行工程技術(shù)，是國外汽車企業(yè)新品開發(fā)項(xiàng)目管理中常用的管理方法。并行工程技術(shù)就是對產(chǎn)品開發(fā)及其過程開發(fā)和輔助過程開發(fā)實(shí)行并行、一體化的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，促使項(xiàng)目管理小組始終考慮從概念形成到項(xiàng)目完成的整個開發(fā)周期的所有因素（包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶要求）的系統(tǒng)方法。汽車企業(yè)應(yīng)建立并行工程技術(shù)應(yīng)用的工作基礎(chǔ)，即項(xiàng)目管理小組所有成員必須準(zhǔn)確、明了地使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)語言；采用設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化或工藝模塊化；要建立產(chǎn)品生命周期數(shù)據(jù)庫，包括企業(yè)產(chǎn)品制造過程的五大要素（人、機(jī)、料、法、環(huán)）的數(shù)據(jù)和產(chǎn)品性能數(shù)據(jù)。最后確定并行工程技術(shù)的工作步驟，即對項(xiàng)目小組成員進(jìn)行培訓(xùn)；按照用戶滿意、企業(yè)獲利的原則分析應(yīng)用并行工程技術(shù)的價值和可行性；對策劃的多種方案要針對項(xiàng)目開發(fā)周期、開發(fā)效率進(jìn)行比較；研究實(shí)施并行工程技術(shù)所需的過程活動內(nèi)容；對制訂的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按照用戶要求的開發(fā)周期、開發(fā)成本和產(chǎn)品綜合質(zhì)量進(jìn)行定期的檢查、評價和考核。
項(xiàng)目的實(shí)施控制
    一般來講，汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理全過程應(yīng)有五個階段和16個步驟。策劃階段：組建項(xiàng)目管理小組、★開發(fā)產(chǎn)品的市場預(yù)測、★開發(fā)產(chǎn)品的可行性分析；設(shè)計(jì)階段：★開發(fā)產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)、★開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)、★開發(fā)產(chǎn)品的工作圖設(shè)計(jì)；樣品試制：開發(fā)產(chǎn)品的樣品試制、開發(fā)產(chǎn)品的樣品試驗(yàn)、★開發(fā)產(chǎn)品的樣品鑒定、★開發(fā)產(chǎn)品的改進(jìn)設(shè)計(jì)；小批試制：開發(fā)產(chǎn)品的小批試制、★開發(fā)產(chǎn)品的小批鑒定、★開發(fā)產(chǎn)品的二日試生產(chǎn)、★開發(fā)產(chǎn)品的試銷、★開發(fā)產(chǎn)品的定型鑒定；批量生產(chǎn)：★用戶服務(wù)。凡是有★標(biāo)記的為汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，汽車企業(yè)應(yīng)對這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)形成針對性的檢查評審要求并進(jìn)行評審。
項(xiàng)目管理實(shí)施各階段控制要點(diǎn)如下：
*項(xiàng)目策劃階段重點(diǎn)應(yīng)適應(yīng)市場需要；
*項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段重點(diǎn)應(yīng)滿足用戶需要。主要工作：項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃及總體方案是否得到用戶認(rèn)可；項(xiàng)目總體方案是否進(jìn)行技術(shù)和經(jīng)濟(jì)分析；項(xiàng)目的設(shè)計(jì)輸入評審是否得到用戶認(rèn)可；項(xiàng)目的設(shè)計(jì)輸出評審是否滿足用戶要求；項(xiàng)目裝配結(jié)構(gòu)的工藝性和產(chǎn)品技術(shù)性能指標(biāo)的符合性是否進(jìn)行分析；項(xiàng)目采用那些關(guān)鍵技術(shù)及生產(chǎn)能力是否進(jìn)行分析；開發(fā)產(chǎn)品故障模式及其影響分析是否進(jìn)行分析；項(xiàng)目所進(jìn)行何種試驗(yàn)和選用何種試驗(yàn)設(shè)備是否進(jìn)行分析；關(guān)鍵外協(xié)件是否能符合產(chǎn)品要求；
*樣品試制階段重點(diǎn)是滿足用戶的性能需求。主要工作：開發(fā)產(chǎn)品圖樣及工藝文件是否達(dá)到完整、正確、統(tǒng)一和清晰；試制設(shè)備機(jī)械能力是否滿足要求，試驗(yàn)設(shè)備精度是否滿足要求；開發(fā)產(chǎn)品關(guān)鍵工序能力是否滿足規(guī)定的精度要求；開發(fā)產(chǎn)品的裝配工藝性、操作方便性、產(chǎn)品安全性和包裝條件及運(yùn)輸要求是否滿足要求；是否進(jìn)行過程故障模式及其影響分析；開發(fā)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化是否滿足要求；提供的全性能試驗(yàn)報告和全尺寸檢測報告是否滿足用戶要求；是否按用戶要求對樣品試制鑒定報告進(jìn)行整理；是否組織多方論證小組對試制樣品進(jìn)行鑒定；是否對樣品鑒定的有關(guān)整改意見采取必要的措施進(jìn)行落實(shí)；
*小批試制階段重點(diǎn)是滿足用戶需要的生產(chǎn)能力。主要工作：對批量生產(chǎn)能力是否進(jìn)行分析；對工藝流程、工藝規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范的合理性和經(jīng)濟(jì)性是否進(jìn)行分析；對企業(yè)檢測能力和試驗(yàn)?zāi)芰κ欠襁M(jìn)行分析；對外協(xié)企業(yè)質(zhì)量能力是否進(jìn)行分析；對設(shè)備機(jī)械能力和工藝裝備有效性是否進(jìn)行分析；是否對工序成本進(jìn)行分析；企業(yè)是否按用戶規(guī)定要求進(jìn)行二日試生產(chǎn)驗(yàn)證并落實(shí)整改要求；企業(yè)是否按用戶要求進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的定型鑒定并落實(shí)整改要求；
*批量生產(chǎn)階段主要重點(diǎn)是圍繞長期質(zhì)量穩(wěn)定和企業(yè)成本下降。主要工作：批量生產(chǎn)有關(guān)工藝紀(jì)律是否按確定的要求執(zhí)行；生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量記錄和質(zhì)量信息是否按要求定期進(jìn)行分析和處理；批量生產(chǎn)有關(guān)工藝文件和記錄格式是否確定并符合生產(chǎn)要求；汽車企業(yè)是否建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制；汽車企業(yè)是否建立用戶檔案并定期對用戶進(jìn)行訪問；汽車企業(yè)是否定期評定用戶意見和進(jìn)行抱怨分析；汽車企業(yè)是否定期進(jìn)行產(chǎn)品成本分析和制定持續(xù)改進(jìn)效果；汽車企業(yè)是否定期進(jìn)行產(chǎn)品審核、過程審核和內(nèi)部質(zhì)量體系審核并對整改的有效性進(jìn)行跟蹤。

                                                                             2009-8-24