從嶺澳模式看核電站工程的項目管理

     與大亞灣核電站相比，嶺澳核電站機(jī)組工期縮短了１年，性能有所改善。這得益于他們所實行的嚴(yán)格科學(xué)的項目管理模式。對于擬建核電項目來說，這種模式正在成為可供借鑒的范本。
嶺澳核電站的項目管理模式
　　對核電站來說，安全是第一位的，核電站的安全有賴于設(shè)計的完善、設(shè)備的質(zhì)量和施工的質(zhì)量。不講質(zhì)量，安全第一只是空洞的口號。在嶺澳核電站整個建設(shè)過程中，嶺澳核電公司都毫不猶豫地貫徹“安全第一，質(zhì)量第一”，寧可拖期，也要建成優(yōu)質(zhì)的核電站。 支撐嶺澳核電站管理目標(biāo)實現(xiàn)的是其建立并實施了“按章辦事，依法辦事”為核心的項目管理模式。嶺澳核電項目管理模式的核心在于嚴(yán)格的科學(xué)管理————一切都要按章辦事，都要有文字依據(jù)和文字記錄，整個管理是靠法治，而不是靠人治。具體而言，即：建設(shè)一套完整準(zhǔn)確的管理程序，此乃項目管理的基礎(chǔ)；建立獨立的有權(quán)威的監(jiān)察／監(jiān)督機(jī)制，此乃項目管理的保證；以工程部為主，再設(shè)立一個獨立于工程部的質(zhì)量保證部，共同構(gòu)筑項目管理的前提。 ——完善的管理程序。貫徹“按章辦事，依法辦事”方針，必須要有一套完善而準(zhǔn)確的管理程序，否則實現(xiàn)法治就是一句空話。嶺澳核電公司“法治”所依的“法”有以下幾個層次：國家的法律，如《合同法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《核電廠事故應(yīng)急管理條例》等；國家核安全局、國家環(huán)保局和國家其他行政部門的法規(guī)、條例和標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)主和承包商簽訂的合同；供應(yīng)商或施工承包商制定的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)要求；核電公司制定而各承包商必須共同遵守的設(shè)計管理程序、項目管理程序、質(zhì)保大綱和管理程序；核電公司內(nèi)部各種管理程序手冊。
　　嶺澳核電公司各種管理程序多達(dá)9000多個，涵蓋了公司運(yùn)作的所有程序和細(xì)節(jié)。這9000多個“規(guī)定動作”又被逐級授權(quán)，上至董事長，下至普通員工，都在授權(quán)的范圍內(nèi)工作。這種程序化管理，使每個崗位、每個員工、每項工作都做到“凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督”。即使是維修一個簡單的閥門，也有一套嚴(yán)格的程序：先填工作票，寫明什么問題、誰發(fā)現(xiàn)的、何時發(fā)現(xiàn)、在什么位置、要求何時修好。——質(zhì)量保證監(jiān)察／監(jiān)督機(jī)制�！鞍凑罗k事，依法辦事”的關(guān)鍵在于各種管理程序能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行和貫徹落實，而這又取決于是否建立了完善的質(zhì)量保證監(jiān)察／監(jiān)督機(jī)制，因而一個具有足夠的權(quán)力和組織上獨立的質(zhì)量保證機(jī)構(gòu)就十分必要。
　　在項目管理中，質(zhì)量、進(jìn)度、投資是互為制約的，有時甚至是矛盾的。為此，嶺澳核電公司給予質(zhì)保部門一定的獨立性和足夠的權(quán)力，以確保質(zhì)量達(dá)到要求。——質(zhì)量保證部。嶺澳核電公司的質(zhì)量保證部門負(fù)責(zé)工程建設(shè)質(zhì)量保證系統(tǒng)的建立，并對其運(yùn)作實行監(jiān)督。質(zhì)保部的主要職責(zé)為：制定質(zhì)量保證大綱，驗證質(zhì)量保證大綱執(zhí)行的有效性；批準(zhǔn)發(fā)放質(zhì)保程序；審查承包商的質(zhì)保大綱和程序；進(jìn)行內(nèi)部和外部質(zhì)保審核，包括對承包商的質(zhì)保資格評審；對不合格方面進(jìn)行報告及對處理意見進(jìn)行審查；對質(zhì)保審核和質(zhì)保監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題加以糾正并不斷跟蹤檢查；進(jìn)行現(xiàn)場施工活動質(zhì)量趨勢分析，并向管理部門報告；對質(zhì)量保證部門人員進(jìn)行質(zhì)保培訓(xùn)，并對審核員、審核長進(jìn)行資格審查與發(fā)證，定期對公司各部門有關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)保教育；負(fù)責(zé)質(zhì)保記錄、文件管理等。
核電站工程項目管理模式探討
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　�。�1）業(yè)主委托工程管理公司代替業(yè)主開展項目管理工作，業(yè)主只按照合同局部參與和協(xié)調(diào)項目管理委托合同的執(zhí)行。該模式國外采用較普遍，這要求工程管理公司有豐富的工程經(jīng)驗和實力。通常工程管理公司還負(fù)責(zé)工程后續(xù)各階段工作的管理。大亞灣核電工程項目采用的就是與此類似的模式。項目管理培訓(xùn)
項目管理論壇
　　（2）業(yè)主全權(quán)委托設(shè)計院進(jìn)行工程設(shè)計，業(yè)主負(fù)責(zé)主要設(shè)備的招標(biāo)采購，大宗材料采購交由施工、安裝承包商負(fù)責(zé)，并引入工程監(jiān)理，即業(yè)主加工程監(jiān)理和設(shè)計、施工總承包的項目管理模式。秦山核電站二期工程項目采用的就是與此類似的管理模式。
　�。�3）業(yè)主扮演工程管理公司的角色，全面負(fù)責(zé)和參與項目管理工作，從總體上對各部分項目管理工作進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)各參與單位共同完成項目管理任務(wù)。業(yè)主更主要的任務(wù)是負(fù)責(zé)項目的管理和協(xié)調(diào)。嶺澳核電工程采用的就是與此類似的模式。
（二）嶺澳核電站項目管理模式的影響
1．嶺澳核電站項目管理中的一些問題
　　嶺澳核電公司在大亞灣核電工程引進(jìn)法國電力公司的項目管理模式的基礎(chǔ)上已進(jìn)行了多方面的改進(jìn)，但仍存在不足之處，有待完善。設(shè)計審查方面尚存不足。業(yè)主在審查設(shè)計單位提供的大量圖紙和文件時，出現(xiàn)人員配置緊張和職責(zé)劃分較粗的問題。針對這一狀況，委托顧問公司或委托另一后援設(shè)計單位來幫助審查能夠很好地解決這一問題。另外，對現(xiàn)場施工詳圖可按比例抽查。要盡量避免行政干預(yù)。鑒于近期我國核電處于適度發(fā)展階段，核電還不是完全市場化的產(chǎn)業(yè)，而且國內(nèi)市場機(jī)制仍處在完善過程之中，完全實現(xiàn)合同管理難度較大，一些行政干預(yù)總是或多或少地出現(xiàn)在合同爭議之時。國家行政主管部門應(yīng)盡量避免實施這些行政干預(yù)。其實，行政領(lǐng)導(dǎo)的作用應(yīng)體現(xiàn)在協(xié)調(diào)、緩解糾紛上，這樣才會更有利于矛盾雙方達(dá)成共識。
2．嶺澳核電站項目管理對新建核電站工程項目管理模式的影響
　　設(shè)計和選擇適當(dāng)?shù)捻椖抗芾砟Ｊ绞莾?yōu)化項目管理的重要基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)的一些專家和學(xué)者綜合考慮我國的體制和技術(shù)能力的現(xiàn)狀及未來發(fā)展，提出我國新建核電站工程項目的管理模式分兩步走的設(shè)想：第一步是以分島為基礎(chǔ)的分島與散件的結(jié)合，業(yè)主直接負(fù)責(zé)總的項目管理，總體設(shè)計院或新組建的核電工程公司（A/E公司）主要承擔(dān)A/E設(shè)計和服務(wù)。第二步是比較完全意義上的分島方式，業(yè)主對項目的最終責(zé)任并不轉(zhuǎn)移，但是，總的項目管理的直接責(zé)任委托給核電工程公司（A/E公司）并由它承擔(dān)BOP散件采購。比照上述我國新建核電站工程項目的管理模式分兩步走的設(shè)想，我們可以認(rèn)為大亞灣核電工程項目的管理模式是上述兩步走設(shè)想的第一步，即業(yè)主直接負(fù)責(zé)總的項目管理，委托核電工程公司（A/E公司）代替業(yè)主開展項目管理工作，業(yè)主只按照合同局部參與和協(xié)調(diào)項目管理委托合同的執(zhí)行。
　　然而，我們也可以認(rèn)為嶺澳核電站工程項目的管理模式則是走到了上述兩步走設(shè)想的第二步，即業(yè)主扮演工程公司（A/E公司）的管理者角色，全面負(fù)責(zé)和參與項目管理工作，在項目管理工作中，從總體上對各部分項目管理工作進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)各參與單位共同完成項目管理任務(wù)，業(yè)主更主要的任務(wù)是負(fù)責(zé)項目的管理和協(xié)調(diào)。
　　通過建立嶺澳核電站工程項目管理模式，即業(yè)主扮演工程公司（A/E公司）的管理者角色方式，我們培養(yǎng)和鍛煉了一大批工程項目管理方面的人才，這為我國今后形成專業(yè)化工程公司（A/E公司），對新建核電站工程實施項目管理積累了經(jīng)驗。

                                                                           2009-10-14