中國航天項目管理
發(fā)布時間：2010/9/9 11:19:00
形勢嚴峻，壓力巨大，沒有退路。中國航天再次振奮精神，采取了一系列特定的質(zhì)量控制措施：針對當時暴露出質(zhì)量管理和技術(shù)管理上的問題，制定了《28條》；為了使研制、生產(chǎn)、試驗中出現(xiàn)的質(zhì)量問題歸零工作規(guī)范化，制定了在技術(shù)上、管理上歸零的五條標準（雙五條）；特別是《強化科研生產(chǎn)管理的若干意見》（72條），對于影響發(fā)展的管理體制、機制等急迫問題，例如理順管理關(guān)系，落實責任制，建立和完善競爭激勵機制和質(zhì)量監(jiān)督機制，加強職業(yè)道德建設(shè)等方面，提出了一些新的辦法和改革措施。
開展形勢教育、嚴把質(zhì)量關(guān)，使得航天質(zhì)量形勢逐步好轉(zhuǎn)，重點型號連續(xù)成功。但是，留給我們分析和思考的問題是，航天當年走入低谷的原因是什么？問題是否已經(jīng)徹底解決？如何才能真正實現(xiàn)從源頭抓起，實現(xiàn)全過程的質(zhì)量控制？
從技術(shù)上看，1996年的連續(xù)失利有一定客觀性。80年代立項研制的各種型號，在技術(shù)上都上了一個很大的臺階。到了90年代，這些型號陸續(xù)進入飛行試驗階段，技術(shù)關(guān)鍵久攻不破，直接或間接地造成了型號試驗的早期失敗。
但是，管理薄弱也是質(zhì)量形勢嚴峻的一個不可忽視的因素。根據(jù)1996年在發(fā)射場的統(tǒng)計，技術(shù)原因引起的質(zhì)量問題占18％，元器件問題占15％，管理問題占62％。1997年十幾個型號在靶場發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題中，因管理原因引起的問題仍然占到總數(shù)的44％。
1995年航天總公司曾派出工作組分赴航天56個單位進行調(diào)研，對于航天嚴峻形勢的主要的調(diào)研結(jié)論是：
技術(shù)關(guān)鍵久攻不破；工作不認真，松懈麻痹；各級責任制不落實；重科技成果，輕產(chǎn)品質(zhì)量，規(guī)章制度形同虛設(shè)；材料、器件問題層出不窮；管理薄弱。
盡管目前型號試驗連續(xù)成功，但問題并未根本解決。對于新的型號，由于技術(shù)基礎(chǔ)薄弱仍然存在失利的風險；質(zhì)量從源頭抓起，實現(xiàn)全過程的質(zhì)量控制，仍然是管理者的期望。
國防建設(shè)、國民經(jīng)濟建設(shè)和科技進步對航天技術(shù)的需求越來越迫切，解決質(zhì)量問題，保證試驗成功率，并不是新形勢下國家對我們的惟一要求。性能優(yōu)良，質(zhì)量穩(wěn)定，縮短研制周期，降低研制成本才是我們?nèi)康娜蝿?wù)目標。
國外國防工業(yè)的項目管理
近幾年來，國外、國內(nèi)出現(xiàn)了項目管理熱潮。這是世界新經(jīng)濟形勢發(fā)展的產(chǎn)物。隨著信息經(jīng)濟時代的到來，一些國家的管理人員發(fā)現(xiàn)許多在制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境里建立的管理方法，到了信息經(jīng)濟時代已經(jīng)不再適用。在制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境里，強調(diào)的是預測能力和重復性活動，管理的重點很大程度上在于制造過程的合理性和標準化。而在信息經(jīng)濟環(huán)境里，產(chǎn)品的獨特性取代了重復性過程。在尋求新的管理方法時，人們發(fā)現(xiàn)，二戰(zhàn)以后，國防工業(yè)特別是航天工業(yè)所采用的項目管理方法，正是適合新環(huán)境的方法。
對于航天工業(yè)，每一個新開發(fā)的項目都是“獨特”的，有確定的生存周期，有確定的性能指標、資源與進度要求。協(xié)調(diào)好這些要求的關(guān)系，是項目管理追求的目標，處理各種不可預測的因素，保證項目目標的實現(xiàn)是項目經(jīng)理們特有的能力。為了幫助空間管理體系能夠根據(jù)項目特點、經(jīng)濟有效地開展工作， 1996年歐洲空間標準化合作組織公布了《空間項目管理標準》，明確了空間項目管理的基本要求和原則。
項目管理的目標是性能指標、進度、成本三要素的優(yōu)化，即按進度要求，在預算范圍內(nèi)研制出滿足性能指標的產(chǎn)品。按照這些目標，項目管理應當在型號研制的全過程中保持滿足性能指標要求、保持資源的合理使用，保持計劃的平穩(wěn)進展，關(guān)注和分析風險，控制風險，在全過程中實現(xiàn)質(zhì)量控制。
按照項目管理的模式，任命一位項目經(jīng)理是必要的。項目經(jīng)理對實現(xiàn)項目管理的目標負全責。項目經(jīng)理應當具有對項目整體綜合控制的能力，具有人員管理、進度管理、成本管理，合同管理、質(zhì)量管理、風險管理等溝通管理的能力。
以多項目任務(wù)為主的高科技機構(gòu)往往會采取矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式。在矩陣橫軸上，是各個工程專業(yè)和不同的職能部門，他們?yōu)轫椖刻峁┍匾馁Y源。在矩陣的縱軸上，是不同的項目，他們利用各種資源保證項目目標的實現(xiàn)。
項目管理的環(huán)境是復雜的，項目經(jīng)理要面對形形色色的角色，包括上級領(lǐng)導、客戶、分包商、供應商和政府部門。來自任何一個角色的問題都會導致項目執(zhí)行的困難。明確各方的權(quán)利和責任是一個困難而又必須面對的問題。嚴格制定和執(zhí)行的合同是項目管理的良好基礎(chǔ)。
項目管理要利用工作分解結(jié)構(gòu)、研制程序、計劃進度和經(jīng)費預算等工具制定時間進度、經(jīng)費開支、人力及物力資源計劃、實施過程跟蹤和節(jié)點控制。
把項目管理融入中國航天
像航天這樣的大型、復雜項目，國內(nèi)外航天部門都采取系統(tǒng)工程方法。中國航天的系統(tǒng)工程管理遵循法規(guī)化的研制程序，有嚴格的計劃管理和節(jié)點控制。所以在研究項目管理方法時，一方面會覺得很多東西與中國航天的管理實踐是一致的，另一方面也會覺得有很多東西值得我們在新形勢下學習和借鑒。
兩條指揮線與項目經(jīng)理。航天型號研制過程中的兩條指揮線，在中國航天的發(fā)展中發(fā)揮過重要的作用。型號總設(shè)計師是型號研制任務(wù)的技術(shù)總負責人，是設(shè)計技術(shù)方面的組織者、指揮者，重大技術(shù)問題的決策者。行政總指揮是型號研制任務(wù)的行政總負責人，是行政和后勤保障方面的組織者、指揮者。
中國航天在創(chuàng)業(yè)階段，依靠自力更生，迅速突破航天技術(shù)，填補科技空白是航天人的歷史責任。以突破航天技術(shù)作為首要目標，必定要最大程度地發(fā)揮總設(shè)計師的作用。同時，在國家“一窮二白”的條件下，由行政指揮系統(tǒng)集中協(xié)調(diào)一切可以利用的資源，保障總師系統(tǒng)提出的技術(shù)性能指標的有效實現(xiàn)，是實現(xiàn)技術(shù)突破的保證。兩條指揮線是具有中國特色的組織管理方式，在一定歷史階段是惟一正確的選擇。
隨著客觀條件的變化，以最短的時間，以最少的人力、物力和投資完成型號研制任務(wù)，已經(jīng)越來越明確地成為新形勢下的管理目標。因此，需要一個決策人，在研制的全過程中保持技術(shù)、進度、經(jīng)費三要素的平衡，不斷做出優(yōu)化的決策選擇，這個人就是項目經(jīng)理。
獨立的型號隊伍與矩陣管理。按照習慣的做法，每個型號在啟動時都會成立一支獨立的型號隊伍。兩總系統(tǒng)對型號隊伍可以跨建制地進行指揮。這種型號組織模式有利于保證型號所必需的人力資源，有利于統(tǒng)一團隊的目標，有利于指揮鏈的暢通，有利于激勵作用的發(fā)揮。
但是，在多個項目并舉，而且每個型號任務(wù)都很忙時，就會發(fā)生資源，特別是人力資源利用的沖突。當合理利用資源成為管理的重要目標之一時，獨立型號隊伍模式就更顯得不合時宜。
獨立型號隊伍的另一個問題是對專業(yè)隊伍的割裂。專業(yè)研究室的每個人參與一個型號，難以形成專業(yè)的綜合優(yōu)勢，也會削弱專業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新能力。
對于矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，各個項目經(jīng)理可以綜合利用各專業(yè)和職能部門的資源。而各個專業(yè)部門則以其綜合優(yōu)勢為型號服務(wù)，為了投入力量發(fā)展專業(yè)，保持在本專業(yè)領(lǐng)域的競爭力，“三化”會成為他們最積極的選擇。
矩陣管理是復雜的管理模式。不過正如當年MBB
管理改革的動力來自何方
有的人感到了在航天推行項目管理或其他模式的管理創(chuàng)新所遇到的阻力和困難，感到管理改革需要更大的推動力。
其實管理改革的動力來自對目標的追求。國外公司以利潤為主要目標。利潤是股東分紅、設(shè)施更新、人才吸引、技術(shù)開發(fā)的先決條件，是保持和提高公司競爭能力，開拓市場份額的基礎(chǔ)。當管理方法不適應的時候，他們就會毫不猶豫地打破舊規(guī)矩，建立新秩序。信息經(jīng)濟在發(fā)展，全球性的競爭日益激烈，新的商業(yè)環(huán)境迫使西方國家的公司不得不重視用戶變化的需求，積極降低成本，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。為了提高競爭能力，擴大在世界市場上的份額，他們對經(jīng)營模式進行稱之為“再造工程”的徹底改造，包括壓縮公司規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)扁平化、給員工授權(quán)、以及利用外部資源等。當他們發(fā)現(xiàn)項目管理是適應新商業(yè)環(huán)境的管理方法時，就會毫不猶豫地把它用于管理實踐。
對于中國航天的一些研究單位，今天可能還感覺不到競爭環(huán)境的壓力，也難以以利潤作為管理的第一目標。而“不惜代價”是特殊時期的特殊情況，將來不會是航天管理的重要手段。無論從國民經(jīng)濟建設(shè)和國防建設(shè)的需求上，還是航天科技工業(yè)體系的發(fā)展上，“確保完成任務(wù)”都應當解釋為“好、快、省地完成任務(wù)”。好、快、省就是滿足性能指標，保證產(chǎn)品質(zhì)量；提高工作效率，縮短研制周期；合理利用資源，降低研制成本。人們?nèi)绻家赃@樣的目標為自己不可輕視的職責，就會積極克服阻力，探索適應新要求的先進管理模式，推進項目管理或者任何其他模式的管理改革。