淺談建筑工程項目管理及控制
發(fā)布時間：2010/9/9 11:24:00
管理作為一種科學(xué)，在社會發(fā)展的過程中不斷的更新拓展，成為了組織的紐帶。設(shè)工程施工項目管理是管理科學(xué)一個重要的分支，其效果將直接影響工程建設(shè)的成敗，管理實施的水平也直接影響工程建設(shè)的效益。
前言
施工建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，要想有效的控制工程運行，保證工程按照合同要求順利完成，既要完成對業(yè)主在工程質(zhì)量、工期等各方面的承諾，又要完成公司制定的項目盈利指標(biāo)。所以，在工程實施的全過程中，我們應(yīng)該認(rèn)真總結(jié)與參建各方共同對項目進(jìn)行行之有效的管理經(jīng)驗，探討更加科學(xué)有效的措施和方法，以確保項目工程工序能夠合理可控。如下就七個方面來介紹工程管理中的一些方法措施供同行參考。
1、安全管理
安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一;是涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標(biāo)管理，應(yīng)給予高度重視。確定安全生產(chǎn)責(zé)任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、各類人員在施工生產(chǎn)活動中應(yīng)負(fù)的安全職責(zé)，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業(yè)安全管理的生產(chǎn)實踐表明:嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)責(zé)任制，使各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門負(fù)起責(zé)任，建立健全安全專職機構(gòu)，加強安全部門的領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行安全檢查制度，這是搞好安全生產(chǎn)有力的組織保證體系。通過制定安全生產(chǎn)責(zé)任制，做到安全生產(chǎn)“事事有其主，人人有其責(zé)”。每個施工項目應(yīng)根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模和特點，成立以項目經(jīng)理為主的安全生產(chǎn)委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組，并配備規(guī)定數(shù)量的專職和兼職安全管理員， 做到按專業(yè)、崗位、區(qū)域等包干負(fù)責(zé)。同時隨著項目的推進(jìn)開展文明施工競賽活動，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。
2、合同管理
制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項目管理人員，特別是項目經(jīng)理的責(zé)任。要按照自己的業(yè)務(wù)分工負(fù)責(zé)，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心開展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化全面負(fù)責(zé)，特別要把成本的控制放在首位。建立項目成本管理責(zé)任制：項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任，工作責(zé)任完成不等于成本責(zé)任完成。如：單方面強調(diào)質(zhì)量，忽視了成本;單方面做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責(zé)任的同時，還應(yīng)考慮成本責(zé)任的實施，進(jìn)一步明確成本管理責(zé)任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細(xì)算。對施工隊實行分包成本控制：項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權(quán)對施工隊的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務(wù)費用，并確工資發(fā)放到工人手上。而施工隊成本的控制，則由施工隊自身管理，項目部不應(yīng)該過多干預(yù)。
3、信息管理
由于施工管理的多樣性和多變性。各部門和單位需要交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞頻度也在增加，相應(yīng)地對信息管理的要求越來越高。在施工管理中，目前采取的還是傳統(tǒng)的信息管理方法。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用都是基于紙介質(zhì)進(jìn)行的。結(jié)果，在整個過程中，信息都在以一種較為緩慢的速度在流動。這往往影響到獲取工程信息的及時性和有效性。將各種信息化技術(shù)引入項目的管理工作能夠有效解決這一問題。目前市場上有著各種各樣關(guān)于進(jìn)度、合同、材料、預(yù)結(jié)算、工程資料等的項目管理軟件。通過這些軟件將項目部的各個職能部門變成一個端口，利用inter網(wǎng)將各端口相互連接并匯總到一個終端(項目經(jīng)理)。即有信息的互通又有集中的管理使項目運行的每一環(huán)節(jié)符合規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化。
4、進(jìn)度控制
進(jìn)度控制是指對工程建設(shè)項目的各建設(shè)階段的工作順序和持續(xù)時間進(jìn)行規(guī)劃、實施、檢查、協(xié)調(diào)及信息反饋等一系列活動的總稱，是以周密、合理的進(jìn)度計劃為指導(dǎo)，對工程施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤檢查、分析、調(diào)整與控制。進(jìn)度控制的最終目的是確保項目動用時間目標(biāo)的實現(xiàn)。為了工程項目有計劃地進(jìn)行施工，需要制定進(jìn)度計劃，并按計劃進(jìn)行施工。計劃是組織或個人為達(dá)到即定目標(biāo)制定行動方案的過程，是對將要進(jìn)行活動所做的事先安排。也就是說，控制是在項目進(jìn)展的全過程中，定進(jìn)度計劃，并按計劃進(jìn)行施工。計劃是組織或個人為達(dá)到即定目標(biāo)制定行動方案的過程，是對將要進(jìn)行活動所做的事先安排。也就是說，控制是在項目進(jìn)展的全過程中，進(jìn)行計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的比較，發(fā)現(xiàn)偏離，就及時采取措施糾正。投資控制是質(zhì)量控制與進(jìn)度控制的前提，而質(zhì)量控制與進(jìn)度控制是矛盾的統(tǒng)一體。在生產(chǎn)過程中，應(yīng)對進(jìn)度控制與質(zhì)量控制進(jìn)行多方面多角度的對比，找到二者的效比最大值，使二者均處于最優(yōu)狀態(tài)。
5、質(zhì)量控制
PDCA循環(huán)是“計劃(Plan)—執(zhí)行(Do)—檢查(Check)—總結(jié)(Action)”工作循環(huán)的簡稱。它是企業(yè)推行全面質(zhì)量管理(TQC)在方法上的重大變革。它將過去事后檢驗把關(guān)為主的質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防為主和改進(jìn)為主的質(zhì)量管理;把過去分散管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、全面綜合治理的方式;把過去管結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楣芤蛩氐目茖W(xué)管理方法。它是提高產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的一種科學(xué)方法。PDCA循環(huán)的運轉(zhuǎn)包括八個步驟：
(1)分析現(xiàn)狀，找出存在的問題(工期、質(zhì)量、投資、索賠等)。對于存在的問題，要盡可能用數(shù)據(jù)加以說明。所用工具可用排列圖、控制圖等。
(2)分析產(chǎn)生問題的各種影響因素，并對各個因素進(jìn)行分析。所用工具常用因果圖(亦稱魚刺圖)。可從人(Man)、機具(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Environment)即
(3)找出影響目標(biāo)控制的主要因素。這可用排列圖、相關(guān)圖等工具。
(4)針對主要因素，制定活動計劃和措施。在施工技術(shù)方案中要體現(xiàn)訂什么計劃(What)、達(dá)到的目標(biāo)(必要性，Why)、在哪里實施這一措施或計劃(Where)、由哪個單位、誰來施工(Who)、何時開始、何時完成(When)以及如何實施(How)等具體內(nèi)容，亦即5W1H。
(5)按既定計劃實施。
(6)根據(jù)計劃的要求，檢查實施的結(jié)果，看是否達(dá)到預(yù)期控制的目標(biāo)要求。
(7)根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，必要時，召開有參建各方代表參加的現(xiàn)場協(xié)調(diào)會�？偨Y(jié)經(jīng)驗、鞏固成績，協(xié)調(diào)改進(jìn)措施的落實。
(8)提出這一循環(huán)尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)。項目經(jīng)理圈子
6、投資(成本)控制
在施工階段，應(yīng)充分運用企業(yè)自身優(yōu)勢盡量提高經(jīng)濟(jì)效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應(yīng)有計劃、有措施地協(xié)調(diào)運作，努力達(dá)到合理穩(wěn)妥地控制投資。項目部相關(guān)部門應(yīng)充分了解工程單價或總價的構(gòu)成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環(huán)和周轉(zhuǎn)。在施工過程中，資金不僅發(fā)生價值形態(tài)的變化，而且發(fā)生價值量的變化。從成品資金的形態(tài)最后轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿判螒B(tài)—最終結(jié)算和支付。在流動資金形態(tài)轉(zhuǎn)變中分離出利潤，給工程帶來生產(chǎn)能力，通過工程運行獲取收益。
7、組織與協(xié)調(diào)
組織協(xié)調(diào)是指在一個工作系統(tǒng)內(nèi)，通過信息交換、會議溝通、函件往來、感情聯(lián)絡(luò)和研究討論等方式，消除系統(tǒng)內(nèi)機構(gòu)運行產(chǎn)生的矛盾、問題和障礙，確保系統(tǒng)內(nèi)各個組織機構(gòu)能夠正常運行的手段。利用會議進(jìn)行協(xié)調(diào)。工程例會是進(jìn)行協(xié)調(diào)的重要方法，參加會議的各方對工作的前一階段工作進(jìn)行總結(jié)，對下一階段的工作進(jìn)行安排。除例會之外，專題會議也是協(xié)調(diào)的方法之一。會議協(xié)調(diào)應(yīng)注意。
下列事項:
(1)各單位的與會人員職務(wù)應(yīng)適當(dāng)。要求與會人員既要了解現(xiàn)場實際，又能夠現(xiàn)場決策。職務(wù)太高不了解現(xiàn)場情況，職務(wù)太低不能決策，因此，職務(wù)要適中。
(2)與會人員應(yīng)做好會議的準(zhǔn)備工作。施工單位在會前應(yīng)向監(jiān)理單位的總監(jiān)理工程師提交一份書面的報告，除了列明前一階段的進(jìn)度和下一階段的計劃外，要特別列明下一階段需要協(xié)調(diào)的事項等內(nèi)容。
(3)監(jiān)理單位不宜唱獨角戲，相反應(yīng)由施工單位進(jìn)行全面簡要匯報。讓每一家能一口氣談完所有問題，中途不要被打斷。而后，監(jiān)理單位、業(yè)主和各承包商就需要協(xié)調(diào)的事項逐項進(jìn)行討論，形成決議�？偙O(jiān)理工程師應(yīng)控制好討論進(jìn)程，討論應(yīng)簡明，議不及事的題外話和高談闊論應(yīng)予以干預(yù)。
(4)要將所有的決議寫成會議紀(jì)要，供執(zhí)行和檢查。
(5)提高決議的執(zhí)行力度，及時糾正不執(zhí)行會議決議的行為和單位，并提出批評。
總結(jié)：
項目管理是一門復(fù)雜的綜合性的工程管理，也是一門特殊的學(xué)科，是古今建筑業(yè)的結(jié)晶，其形象狀態(tài)從古代人居住的石穴、草窠過渡到當(dāng)今的高樓大廈以及地下建筑。施工管理科學(xué)在一代又一代人不斷的積累中不斷的得到發(fā)展，是一個實踐性較強的學(xué)科，工程建設(shè)管理者應(yīng)不斷積累經(jīng)驗，學(xué)習(xí)高效的管理技能，努力實現(xiàn)項目管理的科學(xué)化。