論現(xiàn)代項目管理中的信息化
發(fā)布時間：2010/9/9 11:26:00
項目管理，是現(xiàn)代管理學的一個重要分支，是在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，以成功地達到預(yù)期目標的活動。項目管理的思想最早是在第二次世界大戰(zhàn)時期出現(xiàn)的，它的出現(xiàn)引起了管理界的特別注意。上世紀80年代以后，項目管理迅速傳遍世界各國，并且被廣泛地應(yīng)用于建筑、金融、財務(wù)、廣告、醫(yī)藥、法律以及航天等社會、經(jīng)濟生活的諸多領(lǐng)域和各個層次。90年代以后，隨著計算機和信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，促進項目管理產(chǎn)生了一次更大的飛躍，使項目的計劃和決策、實施和跟蹤可以實現(xiàn)快速、動態(tài)的時時管理。隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，越來越多地企業(yè)認識到，通過項目管理可以在保證工期、降低成本、提高質(zhì)量、預(yù)防和控制風險等諸多方面起到至關(guān)重要的作用，因此將信息系統(tǒng)建設(shè)視為項目、以項目管理方法來管理信息化項目的全過程得到越來越多的重視。
一、企業(yè)信息化與項目管理
企業(yè)信息化不僅包含信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，更包括了業(yè)務(wù)流程重組、管理觀念更新、企業(yè)文化變革等多個方面。企業(yè)信息化是一個包含了多個子系統(tǒng)的復雜項目工程。項目管理受范圍、時間和成本三個方面的約束，管理這三項約束，就要在一個項目的范圍、時間和成本三者之間進行權(quán)衡。項目管理從內(nèi)容上由9大知識領(lǐng)域組成，包括項目整體管理、項目范圍、項目時間、項目成本、項目質(zhì)量、人力資源、項目溝通、項目采購和項目風險九大部分;從過程來看，包括5個項目管理過程，即項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制和項目驗收。項目管理是一項系統(tǒng)整合的工作，在某個時候，在某個知識領(lǐng)域所做的決定和行動常常會影響到其他方面。處理這種影響不得不權(quán)衡項目管理的三項約束(范圍、時間和成本)，同時還需要在其他知識領(lǐng)域進行權(quán)衡。
企業(yè)信息化項目首先是一個項目，那么就應(yīng)該按項目管理的規(guī)律、結(jié)合企業(yè)信息化建設(shè)項目特點，形成一套適合企業(yè)信息化建設(shè)項目的實施方法。要把企業(yè)信息化建設(shè)項目建設(shè)好、管理好，不能采取重實施不重規(guī)劃、重測試不重評審、重結(jié)果不重過程的模式;既要有一個明確可行的立足本單位實際兼顧長遠發(fā)展的規(guī)劃，也要有一套切實可行的項目管理方法，對項目從立項到驗收的每個階段要按照確定的計劃和方案推進，對項目自始至終實施全過程管理。信息化建設(shè)項目全過程方法，就是將企業(yè)信息化項目看作是五個階段組成的一個全過程的工程項目來考慮，即啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。
二、信息化項目管理
1.信息化項目的組織模式
一般組織機構(gòu)分為三種類型：職能制、項目制和矩陣制。職能制即層式結(jié)構(gòu)，職能經(jīng)理或負責專業(yè)部門(如工程、制造、信息技術(shù)、人力資源等)的副總對首席執(zhí)行官負責。矩陣型組織中的項目經(jīng)理有來自不同職能部門的項目人員。一般項目根據(jù)項目內(nèi)容的不同以及組織的不同的設(shè)置方式，一般采用項目制或矩陣制。信息化項目由于需要業(yè)務(wù)與技術(shù)的緊密結(jié)合，不能僅依賴于業(yè)務(wù)部門或者信息技術(shù)部門，需要業(yè)務(wù)部門和信息技術(shù)部門密切配合。在信息化項目的組織建立中，多從各職能部門抽調(diào)合適的人員代表部門參與項目，構(gòu)成項目組。在項目組中設(shè)立項目領(lǐng)導組和項目實施組，項目領(lǐng)導組對項目目標、投資、時間期限等大的原則事項負責，項目實施組負責具體落實，向項目領(lǐng)導組負責;在項目實施組中在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，根據(jù)工作內(nèi)容分成業(yè)務(wù)組、技術(shù)組和綜合組，業(yè)務(wù)組負責與信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則以及具體實施等方面相關(guān)的事宜，技術(shù)組負責保證信息系統(tǒng)正常運行所需的硬件、網(wǎng)絡(luò)條件方面的事宜，綜合組負責文檔管理、綜合聯(lián)絡(luò)方面的事宜。
2.信息化項目的目標控制模式
由于信息化項目目標量化容易被忽視、在推進的過程中需求容易不斷變更，因此導致信息化項目的任務(wù)邊界也較為模糊，形成項目實施現(xiàn)場系統(tǒng)運行正常，項目現(xiàn)場實施結(jié)束系統(tǒng)即不能正常運行的被動局面。為降低項目實施風險，信息化項目必須界定有限的項目范圍，并確定明確量化的項目目標，同時在目標范圍進行有效的控制。通�？蓪⑿畔⒒椖康哪繕朔纸鉃閿�(shù)據(jù)核對一致、操作方式按要求進行、制度成文并嚴格執(zhí)行、培訓完成人員能掌握系統(tǒng)以及過程文檔完整。數(shù)據(jù)核對一致意味著現(xiàn)場實施并不僅僅是數(shù)據(jù)錄入了系統(tǒng)，還必須驗證錄入系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)在一段時間后運行結(jié)果的正確性，由于原有方式與新系統(tǒng)方式的并行，業(yè)務(wù)部門的工作量成倍增加，但對于保證系統(tǒng)可靠運行、數(shù)據(jù)真實有說服力，以及業(yè)務(wù)部門人員掌握系統(tǒng)問題的處理方法都有裨益。操作方式按要求進行意味著業(yè)務(wù)部門原有的方式可能有與系統(tǒng)沖突的地方，在實施方案經(jīng)過確認的前提下，業(yè)務(wù)部門需按照既定的方式進行調(diào)整，以保證原有處理方式與系統(tǒng)處理方式一致。制度成文并嚴格執(zhí)行意味這新的系統(tǒng)中的處理方式需以制度的形式進行確定，業(yè)務(wù)部門嚴格執(zhí)行，以保證業(yè)務(wù)部門持續(xù)以系統(tǒng)為平臺并按正確的方式處理業(yè)務(wù)。培訓完成人員能掌握系統(tǒng)意味著要求實施人員在現(xiàn)場實施階段必須保證培訓質(zhì)量，達到培訓的時間要求和內(nèi)容要求，以保證業(yè)務(wù)部門人員經(jīng)過培訓后掌握系統(tǒng)。
3.在啟動過程信息化項目管理的方法
在啟動過程，一般項目管理所包含的內(nèi)容有明確項目目標、成立項目組織、對項目進行選型。信息化項目管理在啟動階段也包含上述內(nèi)容，在明確項目目標、成立項目組織、對項目進行選型的過程中可采取以下措施:戰(zhàn)略闡述了組織的經(jīng)營理念、使命、目標、目的、戰(zhàn)略。啟動信息化項目必須了解組織在目前和未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向,以及相應(yīng)的技術(shù)需求。由于項目組織對項目具有基礎(chǔ)性的保障作用，在啟動階段，必須建立能夠保障項目順利推進的強有力的組織。項目領(lǐng)導小組構(gòu)成中需包括熟悉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、熟悉企業(yè)管理模式、熟悉項目涉及業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)領(lǐng)導，且由于信息化項目與企業(yè)管理密切結(jié)合，企業(yè)“一把手”擔任項目領(lǐng)導組組長對項目的順利推進可起到重要作用。信息化項目由于覆蓋業(yè)務(wù)處理和信息技術(shù)領(lǐng)域，必須經(jīng)過由業(yè)務(wù)部門和信息技術(shù)部門共同參與的可行性論證，可量化的信息盡量全部量化。
4.在計劃過程信息化項目管理的方法
在項目管理的各個方面都包含了與計劃編制有關(guān)的活動：項目綜合需要制定整個項目的計劃;項目范圍管理包含范圍計劃編制與范圍定義;項目時間管理包括活動定義、排序、歷時估算和項目進度計劃編制;項目成本管理包括資源計劃編制、成本估算和成本預(yù)算;項目質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制;項目人力資源管理包括組織計劃編制和人員獲取;項目溝通管理包括溝通計劃編制;項目風險管理包括風險識別、風險量化，以及風險應(yīng)對計劃編制;項目采購管理包括采購計劃編制和詢價計劃編制。由于信息化項目需要業(yè)務(wù)部門人員和信息技術(shù)人員的全力配合，因此在計劃的編制過程中應(yīng)該項目組共同參與，達成共識。
5.在實施過程信息化項目管理的方法
信息系統(tǒng)建成后，是一種新的思維方式，所有的業(yè)務(wù)以系統(tǒng)為平臺進行處理。與此同時，在信息化項目實施的過程中，對于項目范圍和進度也必須進行有效把握，項目經(jīng)理必須在項目質(zhì)量、成本、時間之間尋求平衡點;由于信息系統(tǒng)的建設(shè)投資大、隨著企業(yè)管理的發(fā)展需求也會發(fā)展，因此企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)中多采用總體規(guī)劃、分步實施的方式進行。這就要求信息系統(tǒng)建設(shè)必須以信息系統(tǒng)規(guī)劃為依據(jù)，避免出現(xiàn)信息系統(tǒng)重復投資、信息孤島的局面產(chǎn)生。另外由于信息系統(tǒng)產(chǎn)品缺乏標準判別尺度且信息技術(shù)發(fā)展迅速，信息部門對行業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品的判別具有一定難度，但選型對于后期的項目建設(shè)具有重要影響。好的產(chǎn)品能充分滿足業(yè)務(wù)部門的需求，對于產(chǎn)品與企業(yè)管理的適應(yīng)性也認識比較充分，在合作實施的過程中，能夠事前對實施中可能遇到的困難提前認識并考慮解決辦法，從而在一定程度上規(guī)避項目實施的風險。
6.在控制過程信息化項目管理的方法
控制過程貫穿項目的始終。控制衡量朝向項目目標方向的進展，監(jiān)控偏離計劃的偏差，采取糾正措施使進展與計劃相匹配。控制階段超越項目生命周期的其他階段，它涉及到九個項目知識領(lǐng)域中的七個領(lǐng)域，包括：項目整體變更控制、項目范圍變更控制、項目時間進度控制、項目成本控制、項目質(zhì)量控制、項目溝通控制和項目風險控制。在信息化項目的控制過程中，對于項目質(zhì)量的控制標準很難確定。但信息化項目的質(zhì)量很難進行標準量化的衡量。隨著企業(yè)對信息化建設(shè)重視程度的提高，以及實施信息化項目經(jīng)驗的逐漸積累，信息化項目監(jiān)理的概念也逐漸得到越來越多的關(guān)注。
7.在驗收過程信息化項目管理的方法
驗收過程涉及使項目關(guān)系人和用戶對最終產(chǎn)品進行驗收，使項目或項目階段有序地結(jié)束。對于信息化項目來說，驗收的標準很難制定。用傳統(tǒng)的資金周轉(zhuǎn)提高多少、人力成本節(jié)約多少，很難準確地對信息系統(tǒng)進行評價，信息系統(tǒng)更多地是在規(guī)范業(yè)務(wù)處理的行為，將企業(yè)好的管理方法有形地固化到系統(tǒng)中，將原有的管理問題進行暴露和梳理，同時改變已有的思維模式和業(yè)務(wù)處理模式，讓業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的人員從各自處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閲@統(tǒng)一的平臺來處理業(yè)務(wù)，同時也是在項目推進過程中對人員項目管理意識、信息技術(shù)應(yīng)用水平的培訓和提升，這種成效，很難從資金的投資回報中直觀地看到收效，也很難進行經(jīng)濟指標的評判。
信息化項目中，驗收是企業(yè)規(guī)避項目風險的最后一道關(guān)口。驗收也不能因為標準難以準確量化而草草收場，基本的驗收，如功能的驗收、數(shù)據(jù)的驗收、文檔的驗收、制度的驗收都是必不可少的。對于大型項目，驗收也可以分步驟、分階段進行，以階段性的驗收促使項目結(jié)束前的相關(guān)工作抓緊落實和完善。
三、結(jié)論
企業(yè)信息化建設(shè)是一個綜合性的、跨領(lǐng)域的計算機信息系統(tǒng)集成項目。單憑簡單的經(jīng)驗型的管理模式無法保證企業(yè)信息化建設(shè)項目的實施的管理需要，進行一個成功的企業(yè)信息化項目，必須采用科學的項目管理模式，抓住整個項目管理中的命脈。只有這樣才能提高企業(yè)信息化建設(shè)項目的成功率，加快企業(yè)信息化建設(shè)進程。