以項目管理的思路推進信息化

    信息化管理的本質

　　在我從業(yè)的這些年中發(fā)現一個現象，有些企業(yè)對“為什么上信息化系統(tǒng)”這個問題缺乏清晰的認識。幾乎每次做信息化項目，我都會問對方“上信息系統(tǒng)的原因”，得到的回答時常有“跟上時代步伐、上信息化肯定好、能幫助企業(yè)賺錢、可以提升管理水平”類似這樣的話。其實，我希望通過這個問題了解客戶對信息化在企業(yè)或項目管理中的作用，也就是本質。只有清楚自己做的是什么、能得到什么、為什么做，信息化才容易成功。

　　從應用信息化系統(tǒng)的效果角度可得出，“提升管理水平，降低管理成本，加強管理效率，提高決策信息質量”等結果。通過對結果的反推可以發(fā)現，信息化系統(tǒng)的應用，對企業(yè)管理各個層面都會產生影響，然而作為一種使用工具，本身并不是管理。信息化系統(tǒng)可以認為是企業(yè)管理的輔助工具，可以幫助企業(yè)實現傳統(tǒng)管理模式中無法實現或實現困難的內容;可以說信息化是企業(yè)管理實現的一種強有力的手段，利用信息技術的快捷與程式化，達到提升管理能力、執(zhí)行效率、降低運營成本的目的。

　　信息化的實施是真正的項目管理過程

　　信息化應用于企業(yè)的過程叫做實施。實施是一個典型的項目管理過程，符合項目管理的全部特征。首先，每一次信息化都具有應用的目的性，企業(yè)上信息化系統(tǒng)必然要解決具體的問題，或實現某種管理需求。其次，每個信息化實施過程都是一次性的工作，具有當時的特性(如環(huán)境特征、技術特征等)，一個系統(tǒng)即使重復做，其實施環(huán)境也會發(fā)生變化，甚至客戶需求、開發(fā)技術、參與人員都有可能改變;而且所有信息化實施都會有其開始和終結的生命周期，沒有哪一個系統(tǒng)的部署上線是無止境的。最后，應用系統(tǒng)的過程受眾多約束條件的影響(如經濟條件、人員意識約束等)，實施人員需要在有限條件下應對各種約束，最終實現系統(tǒng)的交付。

　　通過以上分析發(fā)現，信息化實施與項目管理特征完全相符。因此，信息化實施應該以項目管理的思路和方式來對待。只有從本質上了解這種事物的特性，付諸于行動時才能夠抓住其特點和規(guī)律，以“正確的方式”完成應用信息系統(tǒng)對企業(yè)價值的傳遞。

　　以項目管理的思路做好信息化

　　當前關于企業(yè)信息化的文章非常多，比如“七大盲點”、“四大誤區(qū)”等等，在網上搜索關鍵詞“信息化”，結果多達幾十萬條。在此，筆者從項目管理專業(yè)知識出發(fā)，以個人的從業(yè)經驗為基礎，總結信息化項目管理實施的關鍵成功因素。如果把企業(yè)上信息化系統(tǒng)比作“做正確的事”，那么信息化系統(tǒng)的實施工作就是“正確的做事”：如何用正確的方式完成信息化的實施。

　　從一個標準的項目管理過程來看必然有五大步驟，即：啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和關閉。信息化項目同樣要經過這五大步驟，也許有些小項目實施起來很簡單，但是稍加分析就會發(fā)現，其整個過程同樣遵循五步驟。所以，實施應該遵循這五部分，而貫穿每部分的是項目管理的九大知識領域，這些內容都可以從專業(yè)書籍、網上文章中找到。而關鍵問題一個信息化項目的核心內容是什么?任何事物都有其核心，信息化同樣如此。

　　項目定位、實施范圍、工作計劃、溝通方式、變更管理、風險分析與控制、交付，這些是歸納出來的核心內容。每做一個項目，這些內容都是工作的重中之重。項目定位不清晰，目標難以與客戶達成共識，實施沒有明確方向，所有的工作都難以開展。這個時候，實施的范圍自然無法確定，因此工作量難以評估、潛在風險巨大，工作計劃也是一紙空談。而信息化項目是為了滿足客戶的管理需求而開發(fā)、應用的，雙方沒有良好的溝通交流機制，各自的想法不能統(tǒng)一，開發(fā)出的產品能否滿足客戶的管理需要就是個未知數;同時，實施中大量的配合協(xié)作效率會大幅降低，影響實施質量�，F實中，企業(yè)的管理需求往往是漸進清晰的，這時就會發(fā)生需求、計劃甚至做法的變化，如何有效管理這種變更，將是項目能否順利推進的關鍵。風險在一個項目中是最大的敵人，看看項目管理知識體系指南就會發(fā)現，專家學者和從業(yè)者用多少篇幅來強調它;這個東西是個可怕的怪獸，前期工作開展的再順利，往往一個重大風險沒有控制住，爆發(fā)的后果就是前功盡棄，甚至徹底失敗。最后，信息化系統(tǒng)的應用是一個持續(xù)且長久的過程，作為供應方，如何在沒有看到可衡量的應用成果前，將系統(tǒng)交付給客戶也是需要認真研究的。

　　說了這么多，一個項目有太多需要注意的、強調的內容，如果要都做好一定很難。這可能會讓很多人產生畏難情緒，對這個領域望而卻步。其實任何工作都涉及到大量的內容，一旦我們發(fā)現它的核心和規(guī)律，求解的過程就不會困難了。

　　由于信息化項目關系到一個企業(yè)的管理，是信息化廠商與應用方(客戶)共同協(xié)作才能完成的工作。一般情況下，很多客戶不理解信息化項目的本質，不清楚信息化項目如何配合，因此雙方配合協(xié)作難度很大，糾正客戶的理解、校正思維方式極為重要，這將決定整個項目的風險、變更、計劃執(zhí)行與控制，甚至影響目標、定位、范圍等根本性問題。那么，建立起一個良好的雙方溝通與協(xié)作機制將是至關重要的。

　　一個信息化項目的實施常常關系到企業(yè)的眾多層面、涉及到大量的人力資源，如何組織他們按照統(tǒng)一的方式開展工作，共同完成項目，這就需要有組織的保障，并且這個組織的負責人必須是強有力的、有權威的人。這就引出了很多信息化廠商提出的——“一把手工程”。只有企業(yè)的一把手才能具備這樣的權利與威信，才能組織起企業(yè)的大量資源完成管理的變革。

　　一個案例操作

　　前文說了一些基于項目管理理論和個人經驗總結的內容，下面舉出一個本人實際操作的例子。今年上半年，我作為項目經理主持完成了一個企業(yè)的信息化建設項目。工作開展之前，首先要與企業(yè)方老總見面，明確項目的難度，引起對方重視;然后確定雙方的組織，要求老總必須擔任客戶方項目組組長，成為信息化推動的直接決策人和主責人;并由公司的重要領導擔任全程參與的執(zhí)行經理，項目實施過程中，所有環(huán)節(jié)必須參與，與我方共同研究、制定工作計劃、落實具體的工作安排。意義何在?有公司的實權派人物落實具體工作，遇到一般問題能夠及時解決;同時，和公司老總、執(zhí)行經理一起商討確定本項目的定位、目標、工作范圍，只有雙方在這些決定項目走向的核心問題上達成一致，項目才能正常開展。再與客戶“一把手”簽訂實施工作任務書和工作主計劃，將一個復雜而漫長的實施過程分為若干階段，明確每個的工作內容和交付結果，項目組只要完成每個階段的工作任務，拿出符合質量要求的交付成果，最終項目將能夠達到最終的目標。實際上，這種工作階段劃分，并確定各階段交付成果的方式，是根據WBS工作分解結構原理而來的，在實際工作中可以有效解決前面所提到的 “不能清晰描述出信息化項目的目標”這個問題。這時，項目工作可以全面開展了。

    雙方在方向上達成一致，同時有組織保障，下面要做的就是對項目組全員進行宣貫，讓所有項目組成員都清楚自身的職責、雙方工作的方式。一旦工作遇到阻礙，大家有依據可循，并且公司的實權人物參與推動，即使遇到重大問題，可以通過雙方確定的溝通機制，將問題及時反饋給企業(yè)高層，問題會得到順利的解決。這就是好的方法以及企業(yè)的組織保障所帶來的效果。一旦雙方出現分歧，按照原定的目標、范圍等原則，雙方可以輕松找到解決辦法、達成思想意志上的一致。

　　最終項目的結果可想而知，進展順利!企業(yè)對整個實施過程非常認可，同時對每個工作階段的交付物嚴格把關，項目成功上線。可以說，信息化是一個復雜的過程，需要甲乙雙方共同的努力和積極的推動才能成功。如何調動客戶真正參與到復雜的工作中，如何把控好項目工作，這需要信息化廠商具備良好方法、優(yōu)秀的人才、豐富的經驗。

　　信息化項目管理是個很大、很廣的領域，不是只言片語能夠表述完全的。但有一點可以肯定：“信息化項目要取得好的結果，必須有好的過程!”

                                                                             2009-12-22