探討建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本過程管理績效評價

[摘要] 本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程中的實踐, 闡述了如何對建筑工程項目進(jìn)行施工成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核, 并對建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本過程管理績效評價進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞： 目標(biāo)成本 成本策劃 指標(biāo)分解 績效考核 建筑施工企業(yè) 
    在激烈的市場競爭下, 隨著工程量清單報價地施行, 建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè), 其盈利空間逐漸縮小, 加之工程讓利、帶資施工, 給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場, 加強(qiáng)自身成本控制的能力, 成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的需要, 也是必然趨勢, 其前提是進(jìn)行目標(biāo)成本策劃、指標(biāo)分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變, 過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性, 而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重, 是建筑施工企業(yè)生存的命脈。
    中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司于2005年年底施行了成本管理過程績效考核辦法, 各項目部開始實施, 現(xiàn)以其中一個項目為例進(jìn)行闡述。公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓項目部在工程開工前, 根據(jù)與集團(tuán)公司簽訂的目標(biāo)成本責(zé)任書認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行了成本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解, 并將成本指標(biāo)分解到個人, 以充分調(diào)動全體項目管理人員的成本意識。提供在這個體系得建立過程中, 我們主要遵循了以下幾個原則: 一是遵循誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則, 將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來, 力求實現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標(biāo)的結(jié)果負(fù)責(zé); 二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則, 設(shè)定了8個成本責(zé)任區(qū)域( 實體性及非實體性項目) , 力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi), 生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體, 實施集成管理; 三是目標(biāo)成本可分解原則, 對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層, 便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、指標(biāo)分解較直觀, 成本指標(biāo)分解到個人后便于考核指標(biāo)責(zé)任人的工作績效。
1、成本策劃、指標(biāo)分解
    對于實體性消耗部分內(nèi)容, 項目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后, 組織各專業(yè)人員進(jìn)行了測算, 工程量依據(jù)施工圖紙進(jìn)行計算、價格依據(jù)當(dāng)前市場水平, 形成項目部的內(nèi)控成本; 非實體消耗內(nèi)容,主要包括臨時設(shè)施、垂直運(yùn)輸機(jī)械、勞務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、水電費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi), 項目主要負(fù)責(zé)人員經(jīng)過多次討論, 對項目人員配置、現(xiàn)場臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計, 并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測算, 形成了項目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目標(biāo), 提供雖然部分非實體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文件的規(guī)定, 但實體性消耗市場價格較報價降低部分對此進(jìn)行了彌虧, 總體成本目標(biāo)并沒有突破公司核定的目標(biāo)成本, 這樣就做到了指標(biāo)分解的相對客觀、公平。
2、簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書
    項目部完成成本策劃、指標(biāo)分解后, 與各指標(biāo)責(zé)任人簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書, 落實責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。例如要求項目總工在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下, 全面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作, 主持項目部施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、CI創(chuàng)優(yōu)實施計劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理, 要求總工負(fù)責(zé)的臨時設(shè)施現(xiàn)場布置、垂直運(yùn)輸機(jī)械配置、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化, 務(wù)求該項成本控制在策劃指標(biāo)范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場前, 原投標(biāo)施工組織設(shè)計設(shè)置兩臺36B60米臂塔吊, 按月租價4.5萬考慮, 需27萬元, 后經(jīng)過認(rèn)真計算, 在滿足使用材料吊次的前提下, 改為設(shè)置一臺QTZ6021塔吊, 月租額3.3萬元, 總額21萬元( 其中重型吊車裝拆使用費(fèi)3.2萬元) , 此項成本降低6萬元。實踐證明, 只要項目全體成員都立足于節(jié)約成本, 工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料, 在非實體性費(fèi)用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章, 減少成本支出。
3、過程評估和績效考核
    績效責(zé)任書簽訂后, 項目部對成本指標(biāo)責(zé)任人每月進(jìn)行一次考核, 考核的依據(jù)是: ( 1) 公司和項目部簽訂的目標(biāo)成本績效責(zé)任書; ( 2) 項目部的各類基礎(chǔ)管理資料( 主要是報表、臺帳、憑證) ; ( 3) 公司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結(jié)論。項目部嚴(yán)格按照“PDCA”循環(huán)理論, 檢查指標(biāo)執(zhí)行落實情況, 并通過項目成本分析會, 對各項指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié), 如果出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭, 查清責(zé)任, 制定糾偏措施, 將風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi)。
4、績效考核結(jié)果與獎金分配相掛鉤
    項目部根據(jù)集團(tuán)公司新的薪酬管理辦法, 結(jié)合項目部具體情況, 制定了新的工資獎金發(fā)放辦法, 實行定崗定薪。本論文由無憂論文網(wǎng)www.51lunwen.com整理提供根據(jù)項目部過程績效考核辦法, 由項目部績效考核委員會對項目所有成員進(jìn)行月度績效考核, 根據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)人員每月相應(yīng)金額的獎罰。對于集團(tuán)公司給項目部核定的績效獎金, 項目績效考核委員會根據(jù)指標(biāo)責(zé)任人的過程執(zhí)行情況及所占項目成本的比例進(jìn)行二次分配。另外, 在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后, 項目績效考核委員會根據(jù)過程績效考核結(jié)果匯總及項目盈利狀況, 對各指標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)獎勵。
5、績效考核過程中尚需探討的問題
    項目部在成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核的過程中尚存在一些問題: 第一, 過程績效考核的操作方式有待于進(jìn)一步完善。從項目部近期的執(zhí)行情況看, 在月度考核過程中對于目標(biāo)成本指標(biāo)分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知, 建設(shè)項目的實施過程是一個連續(xù)的、循序漸進(jìn)的過程, 要在一個月度內(nèi)對成本指標(biāo)進(jìn)行量化考核存在著相當(dāng)大的困難。為此, 項目績效考核委員會決定, 對成本指標(biāo)的量化考核在成本核算結(jié)果出來后進(jìn)行, 過程中主要考核指標(biāo)的執(zhí)行情況, 結(jié)合指標(biāo)責(zé)任人所負(fù)責(zé)的指標(biāo)占項目成本的權(quán)重, 在獎金分配中直接體現(xiàn)。本論文由無憂論文網(wǎng)www.51lunwen.com整理提供第二, 成本指標(biāo)的量化確定, 對成本指標(biāo)的量化分解,目的是給項目承包集團(tuán)成員身上壓擔(dān)子, 使指標(biāo)責(zé)任人各司其職, 最大限度地促進(jìn)項目團(tuán)隊成員的主觀能動性。因為在項目實施過程中, 各項指標(biāo)的責(zé)任人是牽一發(fā)而動全身的關(guān)系, 而不是相互獨(dú)立的, 如何合理、公平的量化指標(biāo), 牽扯到個人利益, 可能會在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生矛盾。因此, 如何界定、厘清指標(biāo)責(zé)任人各自的責(zé)任是項目績效考核委員會面臨的一項艱巨任務(wù)。
6、綜述 
    建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場的需要, 成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、績效考核有標(biāo)準(zhǔn), 而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后, 便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。更重要的是, 面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境, 在企業(yè)內(nèi)部挖潛, 在項目部執(zhí)行模擬股份制, 推行成本策劃、指標(biāo)分解, 有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識和主人翁精神, 有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局, 有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控, 有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力, 對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。(資料來源：項目管理者聯(lián)盟)


                                                                            2010-4-29